來(lái)源/聯(lián)商網(wǎng)
在中國(guó)零售業(yè)，恐怕很難找到第二個(gè)比盒馬創(chuàng)始人侯毅更能“折騰”的人了。不過(guò)，對(duì)于“折騰”這一看法，侯毅并不這樣認(rèn)為。
《聯(lián)商網(wǎng)》獲悉，盒馬正迎來(lái)成立八年多來(lái)的最大變革。10月13日起，盒馬鮮生事業(yè)部(盒馬鮮生、盒馬mini)業(yè)態(tài)將全面啟動(dòng)折扣化變革，從盒馬鮮生線下門(mén)店開(kāi)始，覆蓋全國(guó)超過(guò)350家門(mén)店。
此次調(diào)整主要涉及盒馬成品部全系列標(biāo)品，門(mén)店絕大多數(shù)商品價(jià)格將下降20%，SKU將由原來(lái)的5000多個(gè)縮減至2000多個(gè)。在這個(gè)過(guò)程中，盒馬將淘汰約一半商品，引入800多個(gè)新品，最終實(shí)現(xiàn)2000-3000 SKU的動(dòng)態(tài)平衡。據(jù)悉，盒馬此前已經(jīng)進(jìn)行小范圍測(cè)試，試點(diǎn)商品反饋良好，效果符合預(yù)期，2024年春節(jié)前將完成調(diào)整。
八年來(lái)最大變革
“我們所有的創(chuàng)新，都需要長(zhǎng)期投入。盒馬想要贏，不僅僅是在大賣(mài)場(chǎng)層面，而是要在所有體系內(nèi)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓自身變得越來(lái)越強(qiáng)?！比涨埃钜阍诮邮堋堵?lián)商網(wǎng)》采訪時(shí)回應(yīng)了“折騰”這一看法。
拆解盒馬八年多來(lái)的創(chuàng)業(yè)史，服務(wù)能力、商品差異化能力是明顯的成就。盒馬首次創(chuàng)造了線上線下一體化經(jīng)營(yíng)模式，30分鐘到家服務(wù)抬高了中國(guó)零售的服務(wù)門(mén)檻，也催生了“盒區(qū)房”這一概念。此外，對(duì)于商品新鮮度的追求和高檔食材平民化的打法，也讓高端商品以較為親民的價(jià)格飛入尋常百姓家，這背后離不開(kāi)盒馬基地直采和工業(yè)化生產(chǎn)能力。
盒馬的成功還在于構(gòu)建了自有品牌能力和商品差異化競(jìng)爭(zhēng)力。在烘焙領(lǐng)域，盒馬烘焙已經(jīng)成為中國(guó)最大的烘焙連鎖品牌之一。而在鮮花、有機(jī)食品領(lǐng)域，盒馬也打造出了行業(yè)第一品牌。
實(shí)際上，這些背后反映出的是新零售從1.0向2.0的蝶變和演進(jìn)。在侯毅看來(lái)，新零售1.0的典型特征是線上線下一體化，這是根植于盒馬內(nèi)核的基因。而新零售2.0則是依托新零售基礎(chǔ)設(shè)施，在“商品為王”時(shí)代背景下，實(shí)現(xiàn)全渠道銷(xiāo)售、全業(yè)態(tài)布局、全品類(lèi)覆蓋，背后都需要極致商品力進(jìn)行支撐。
今年以來(lái)，盒馬宣布實(shí)施三全戰(zhàn)略：全業(yè)態(tài)、全渠道、全品類(lèi)。5月，盒馬宣布啟動(dòng)“全球供應(yīng)鏈”戰(zhàn)略，將在全球設(shè)立8大采購(gòu)中心。與此同時(shí)，自有品牌、大進(jìn)口和預(yù)制菜三大部門(mén)也均被盒馬列為一級(jí)部門(mén)。8月，盒馬自有品牌團(tuán)隊(duì)、大進(jìn)口團(tuán)隊(duì)和品類(lèi)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)等進(jìn)行合并，重點(diǎn)以自有品牌為牽引，從而實(shí)現(xiàn)組織的優(yōu)化與能力聚集。
而據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》最新獲悉，盒馬采購(gòu)團(tuán)隊(duì)將再次迎來(lái)大調(diào)整：分設(shè)鮮品部和成品部，其中成品部(面包、蛋糕、堅(jiān)果等工業(yè)化生產(chǎn)產(chǎn)品)以工廠為核心，鮮品部(原產(chǎn)地直采、盒馬村等商品)以基地為核心，都會(huì)強(qiáng)化垂直供應(yīng)鏈建設(shè)，打造差異化商品競(jìng)爭(zhēng)力。
這些變革與創(chuàng)新，背后體現(xiàn)的是盒馬的野望：全面建成以商品競(jìng)爭(zhēng)力為核心的采購(gòu)體系，以及建設(shè)商品的營(yíng)運(yùn)體系。
不過(guò)，盒馬也有著自己的“短板”，那便是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力不足。在盒馬三大能力中，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力和差異化競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)形成護(hù)城河，但是最重要的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力仍有較大提升空間?！昂旭R現(xiàn)在還有一個(gè)沒(méi)解決的問(wèn)題就是價(jià)格偏貴，至少在價(jià)格上我們沒(méi)有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下我們需要解決好這個(gè)問(wèn)題?！焙钜闾寡?。
實(shí)際上，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力背后體現(xiàn)的還是“質(zhì)價(jià)比”“好貨不貴”，這也與日本零售集團(tuán)神戶物產(chǎn)旗下的折扣化超市“業(yè)務(wù)超市”所提倡的“Low Price But Unique(獨(dú)特的低價(jià)商品)”理念相似。在侯毅看來(lái)，盒馬最終提供的就是“Low Price But Unique”的商品。
盒馬想要在存量市場(chǎng)獲得優(yōu)勢(shì)，也必須要在價(jià)格上撼動(dòng)消費(fèi)者。在這方面，盒馬選擇用兩條路徑去解決：
一是面向以盒馬奧萊為代表的下沉市場(chǎng)，保證基礎(chǔ)商品品質(zhì)，并做到價(jià)格最低。截至目前，盒馬奧萊已經(jīng)開(kāi)出60多家店，今年底將達(dá)到100家；二是把面向中產(chǎn)階層以上的商品價(jià)格打下來(lái)。而于國(guó)慶假期前在上海開(kāi)業(yè)的盒馬Premier黑標(biāo)店，也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了高端市場(chǎng)的折扣化——比起傳統(tǒng)的精品超市，盒馬黑標(biāo)店同樣商品價(jià)格是其50-70%。
傳統(tǒng)KA模式失靈了
實(shí)際上，在傳統(tǒng)零供關(guān)系中，“客大欺店”“店大欺客”是一種普遍現(xiàn)象。有業(yè)內(nèi)人士表示，這一現(xiàn)象不僅僅存在于商超體系中，在購(gòu)物中心、百貨等領(lǐng)域亦十分普遍。
而從傳統(tǒng)零供關(guān)系來(lái)看，供應(yīng)商與零售商一直處于不對(duì)等的合作狀態(tài)，冗雜繁瑣的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、通道費(fèi)、條碼費(fèi)等各項(xiàng)通道費(fèi)用便是一個(gè)例證，此外也極易引發(fā)采購(gòu)體系腐敗。
“中國(guó)現(xiàn)今的商品流通中，零供之間的關(guān)系還沒(méi)有在信任度和利益率上保持高度一致，更多的是在利益上的‘博弈’”。在聯(lián)商專(zhuān)欄作者、上海連鎖經(jīng)營(yíng)研究所所長(zhǎng)顧國(guó)建看來(lái)，供應(yīng)商KA制度名義上是服務(wù)于大型商超企業(yè)，但更是維護(hù)品牌商自身利益、排擠或“封殺”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種制度設(shè)計(jì)。
據(jù)悉，在2018年盒馬首次新零供關(guān)系大會(huì)上，侯毅曾直陳中國(guó)零售業(yè)面臨的三大問(wèn)題：零供關(guān)系失衡、商品研發(fā)滯后以及經(jīng)營(yíng)理念陳腐。
從零供關(guān)系來(lái)看，中國(guó)零售業(yè)一直以供應(yīng)商為主導(dǎo)，零售商沒(méi)有建立買(mǎi)手體系，而這也是盒馬建立買(mǎi)手體系的主要原因之一。此外，在傳統(tǒng)零供關(guān)系中，零售商把經(jīng)營(yíng)責(zé)任轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，雙方關(guān)系處于一種不健康的狀態(tài)。
侯毅此次決心變革也與中國(guó)零售背景有關(guān)。目前，中國(guó)零售面臨的一個(gè)很大問(wèn)題在于：局部小效率由于技術(shù)得以提升，但是整體大效率沒(méi)有提升。
聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)主任周勇認(rèn)為，目前中國(guó)零售有三點(diǎn)特別需要去改進(jìn)：第一點(diǎn)，商品品質(zhì)提高不大；第二點(diǎn)，服務(wù)意識(shí)改善不大；第三點(diǎn)，消費(fèi)價(jià)格忽悠依舊。消費(fèi)者看到商品價(jià)格，有時(shí)候分不清楚真假。
“中國(guó)零售前二十年躺在了商品通道上?！焙钜阏J(rèn)為，中國(guó)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式還停留在傳統(tǒng)的KA模式上，各項(xiàng)費(fèi)用奇高，造成到達(dá)消費(fèi)者手中的商品，在價(jià)格上遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要徹底放棄原先KA零售體系，走向全球供應(yīng)鏈，走向自有品牌。
這背后的難題是，如何去尋求零供關(guān)系上的利益平衡點(diǎn)？如何去打破供應(yīng)商KA制度的畸形平衡，并更多利好消費(fèi)者？
其中，自有品牌開(kāi)發(fā)是一個(gè)破局思路，通過(guò)自有品牌開(kāi)發(fā)，去建立自身獨(dú)立的自有品牌供應(yīng)鏈體系。此外，源頭/基地直采、全球供應(yīng)鏈以及OEM/ODM也是提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要舉措。畢竟，商品的關(guān)鍵還是看有沒(méi)有商品競(jìng)爭(zhēng)力。
在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，如今大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)難以轉(zhuǎn)圜，核心原因并不在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)環(huán)境，而是供應(yīng)鏈能力的“薄弱”，這些企業(yè)需要真正思考如何構(gòu)建供應(yīng)鏈，并落到實(shí)處。
而變革KA制度目的在于將由品牌商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈體系變?yōu)榱闶凵讨鲗?dǎo)，從而倒逼供應(yīng)商以商品力競(jìng)爭(zhēng)為核心贏得市場(chǎng)信賴，從而推動(dòng)零供關(guān)系朝著健康的方向發(fā)展。
告別KA模式，走向垂直供應(yīng)鏈
從盒馬首次新零供關(guān)系大會(huì)開(kāi)始，侯毅便在各種場(chǎng)合表示，面向未來(lái)，零售業(yè)需要改變?cè)瓉?lái)不合理的零供關(guān)系。
所以從一開(kāi)始，盒馬就建立起新零售渠道體系，如不收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、通道費(fèi)、條碼費(fèi)等。盒馬建立起了與零售商信息互通、共享的系統(tǒng)，確保上下游信息完全暢通。而在商品溯源方面，其又建立起原產(chǎn)地和食品安全追溯體系此外，盒馬取消了中間環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)鏈效率，以保證商品的新鮮度，等等。
侯毅也曾直言在重塑零供關(guān)系中遇到的困難?！拔覀兿Ｍ?yīng)商能進(jìn)行改革，但這條路還走得比較困難，因?yàn)榍蕾M(fèi)用很高，讓零售企業(yè)不堪重負(fù)，這種體系完全扭曲了商品價(jià)值。我們希望在盒馬身上能得到改變，但是經(jīng)過(guò)實(shí)踐下來(lái)，發(fā)現(xiàn)很難去改變。一方面采購(gòu)不堅(jiān)決，采購(gòu)費(fèi)不愿意放棄，另一方面很多人不愿意改變現(xiàn)狀?！?
為了改變，盒馬選擇不斷汰換供應(yīng)商，從而倒逼零供關(guān)系優(yōu)化。此前即有業(yè)界觀點(diǎn)認(rèn)為，不合理的渠道管理已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)今新的消費(fèi)環(huán)境，如果不痛下決心變革，最終供應(yīng)商、零售品牌商都將失去消費(fèi)者。
對(duì)于供應(yīng)鏈體系建設(shè)，侯毅稱(chēng)，中國(guó)零售業(yè)與全球零售業(yè)相比，有一個(gè)比較大的落后問(wèn)題在于，中國(guó)零售業(yè)在本土做采購(gòu)運(yùn)營(yíng)管理，但歐美零售業(yè)的采購(gòu)是全球化的，他們是全球最好的供應(yīng)鏈供應(yīng)本地的零售市場(chǎng)，然后贏得本地的競(jìng)爭(zhēng)力。
把全球最好的供應(yīng)鏈對(duì)接中國(guó)市場(chǎng)，不是把全球最好的商品對(duì)接中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)榇蟛糠值睦麧?rùn)是給品牌商賺的。中國(guó)零售企業(yè)可以委托全球很好的供應(yīng)鏈體系、生產(chǎn)體系幫助自身生產(chǎn)。中國(guó)的市場(chǎng)對(duì)接全球的供應(yīng)鏈體系是贏得競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)，而零售行業(yè)折扣化是贏得競(jìng)爭(zhēng)的方法。
在侯毅看來(lái)，折扣化不是便宜化，不是簡(jiǎn)單的低價(jià)，折扣化是“差異化商品競(jìng)爭(zhēng)、垂直供應(yīng)鏈、極致?tīng)I(yíng)運(yùn)成本”。不是賣(mài)便宜貨，而是把好貨賣(mài)便宜。
具體來(lái)看，在垂直供應(yīng)鏈模式下，商品全部取消中間環(huán)節(jié)，源頭直供能夠把成本做到極致，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)一體化經(jīng)營(yíng)，規(guī)?；a(chǎn)后能夠放大價(jià)格優(yōu)勢(shì)。日本優(yōu)衣庫(kù)、宜得利、神戶物產(chǎn)業(yè)務(wù)超市等，都是這種經(jīng)營(yíng)模式。
據(jù)侯毅透露，折扣經(jīng)營(yíng)模式在盒馬Premier黑標(biāo)店的嘗試已經(jīng)十分見(jiàn)效。盒馬Premier作為盒馬體系內(nèi)最高階的業(yè)務(wù)探索，商品更高端，但是價(jià)格一直在向下走——“好東西不貴”。
比如，從韓國(guó)進(jìn)口的可生食生蠔，售價(jià)僅為9.9元，市場(chǎng)價(jià)至少要30元。而大連海膽99塊錢(qián)賣(mài)6個(gè)，也實(shí)現(xiàn)了極致低價(jià)。盒馬Premier的加拿大進(jìn)口“網(wǎng)紅食用油”O(jiān)TELIA，3L規(guī)格的芥花籽油僅賣(mài)66元，市場(chǎng)售價(jià)通常要在130元以上。
“我們通過(guò)從源頭直采，降低毛利，將價(jià)格全面放下來(lái)。9塊9的可生食生蠔在中國(guó)也是沒(méi)有的?！焙钜惴Q(chēng)，價(jià)低不是打折促銷(xiāo)出來(lái)的低，而是從源頭開(kāi)始就價(jià)格低。
這背后的邏輯在于，盒馬引入了海外源頭直采模式，而不是通過(guò)進(jìn)口經(jīng)銷(xiāo)商，從而實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷(xiāo)售，通過(guò)“高質(zhì)低價(jià)”商業(yè)模式來(lái)吸引購(gòu)買(mǎi)，擴(kuò)大動(dòng)銷(xiāo)。
此外，盒馬正通過(guò)大品牌定制，OEM/ODM形式，和上游供應(yīng)鏈工廠實(shí)現(xiàn)緊密綁定，從而獲得低價(jià)能力，降低終端售價(jià)。比如盒馬的定制牛奶，通過(guò)與大品牌規(guī)格和價(jià)格重置，為消費(fèi)者提供了高質(zhì)性價(jià)比心智認(rèn)知。
“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力最后比拼的是，誰(shuí)的OEM/ODM能力強(qiáng)，誰(shuí)的供應(yīng)鏈能力強(qiáng)，今天盒馬已經(jīng)具備了這個(gè)能力了?！焙钜惴Q(chēng)。
而在自有品牌開(kāi)發(fā)方面，目前盒馬自有品牌已經(jīng)融入到各個(gè)品類(lèi)中，從而實(shí)現(xiàn)自有品牌與供應(yīng)商定制品牌“賽馬”。這也打破了傳統(tǒng)零售邏輯，以往零售商的主要任務(wù)是選貨，但在以自有品牌/品牌定制零售模式中，渠道商的價(jià)值是通過(guò)和上游合作，創(chuàng)造出有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。
“原有的KA模式，品牌商承擔(dān)損耗、換貨，還要投大量廣告市場(chǎng)費(fèi)用，所以價(jià)格很貴。但是在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈變革環(huán)境下，品牌商必須要進(jìn)行變革。我們也愿意跟生態(tài)企業(yè)一起來(lái)，長(zhǎng)久地把成本降下來(lái)，形成新的平衡?！焙钜惴Q(chēng)。
在此之前，盒馬已經(jīng)在烘焙、乳制品領(lǐng)域有了成功的供應(yīng)鏈案例，加之8月份帶有試水性質(zhì)的“移山價(jià)”的成功，或許是盒馬此輪變革的底氣。
以盒馬在江蘇昆山投資設(shè)廠的“糖盒”工廠為例，盒馬烘焙廣受歡迎的北海道吐司正是來(lái)自這里，這家工廠從面粉到面包，垂直供應(yīng)鏈一條龍，不僅成本大大降低，創(chuàng)新的靈活度也非常高——7月底，盒馬對(duì)北海道吐司做了加量提質(zhì)，仍能保持不加價(jià)，促進(jìn)了銷(xiāo)量。乳制品領(lǐng)域，也已經(jīng)有盒馬與光明、新希望、蒙牛、伊利等合作定制化的鮮奶、口味奶等，銷(xiāo)量可觀。
在價(jià)格方面，盒馬將施行“753”戰(zhàn)略：標(biāo)品打7折，自有品牌5折，臨期商品3折。在侯毅來(lái)看，“同品質(zhì)最佳，價(jià)格最低”才能夠構(gòu)建起差異化競(jìng)爭(zhēng)力。這也與日本神戶物產(chǎn)的理念不謀而合。
《聯(lián)商網(wǎng)》了解到，神戶物產(chǎn)率先創(chuàng)立了差異化選品的“硬折扣”模式，垂直供應(yīng)鏈在優(yōu)化商品價(jià)格同時(shí)，通過(guò)延伸品類(lèi)的深度，增強(qiáng)了消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)新鮮感，從而實(shí)現(xiàn)了獨(dú)特的低價(jià)商品(Low Price But Unique)供給。
打贏這場(chǎng)戰(zhàn)役，需要組織變革先行
實(shí)際上，盒馬也迎來(lái)了一場(chǎng)“刀刃向內(nèi)”的采購(gòu)體系變革。
此前，盒馬的采購(gòu)和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)已由區(qū)域集中到集團(tuán)總部，進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理。而在今年8月，盒馬將自有品牌團(tuán)隊(duì)、大進(jìn)口團(tuán)隊(duì)和品類(lèi)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)等進(jìn)行合并，重點(diǎn)以自有品牌為牽引，從而實(shí)現(xiàn)組織的優(yōu)化與能力聚集。在考核方式上，盒馬摒棄了以往以毛利率考核的方式，重點(diǎn)以毛利額為考核，更具有靈活性。
《聯(lián)商網(wǎng)》認(rèn)為，盒馬想要全面建成以商品競(jìng)爭(zhēng)力為核心的采購(gòu)體系，以及建設(shè)商品的營(yíng)運(yùn)體系，采購(gòu)體系的變革是重中之重。
據(jù)悉，盒馬在國(guó)慶節(jié)前已經(jīng)完成采購(gòu)體系新一輪組織變革，商品采購(gòu)分設(shè)為鮮品部和成品部。成品部和鮮品部在折扣化變革后，都會(huì)強(qiáng)化垂直供應(yīng)鏈的建設(shè)，其中成品部以工廠為核心，鮮品部以基地為核心。
侯毅表示，通過(guò)工廠定制方式，盒馬希望成品部的標(biāo)品商品價(jià)格降低到一半左右。而通過(guò)計(jì)劃性定制采購(gòu)方式，商品能靈活，也能夠降低傳統(tǒng)供應(yīng)商鋪貨的弊端。
此外，具體在人事變動(dòng)方面，盒馬首席商品官趙家鈺將負(fù)責(zé)盒馬整個(gè)營(yíng)運(yùn)體系，原盒馬總裁助理張宇將擔(dān)任盒馬采購(gòu)成品部負(fù)責(zé)人。
《聯(lián)商網(wǎng)》認(rèn)為，在盒馬采購(gòu)體系中，具備研發(fā)差異化商品的買(mǎi)手，是其自身優(yōu)勢(shì)所在。盒馬采購(gòu)部門(mén)已經(jīng)具備了強(qiáng)大的商品研發(fā)、商品創(chuàng)新能力，并形成了全球化采購(gòu)和基地直采能力。
而在折扣經(jīng)營(yíng)模式下，盒馬引進(jìn)商品需要看“五力模型”，采購(gòu)需要從五個(gè)維度進(jìn)行產(chǎn)品模式描述，講清楚商品競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)4分制打分等方式，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出。在侯毅看來(lái)，需要從制度層面進(jìn)行更加合理的設(shè)計(jì)，從而杜絕系統(tǒng)性腐敗。
侯毅認(rèn)為，采購(gòu)真正意義上應(yīng)該做的是去研究采購(gòu)體系并進(jìn)行垂直供應(yīng)鏈建設(shè)，那些沒(méi)有生產(chǎn)能力、沒(méi)有產(chǎn)品研發(fā)能力的供應(yīng)商，也根本進(jìn)不了盒馬。
讓商業(yè)回歸到理性健康的狀態(tài)
對(duì)于這次折扣經(jīng)營(yíng)模式變革，侯毅形容是阿里老話中所講的“晴天修屋頂”，而最終目的是讓零售業(yè)發(fā)展回歸到理性健康的狀態(tài)上來(lái)。
實(shí)際上，在經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)收縮的大環(huán)境下，真正具備高質(zhì)價(jià)比的零售企業(yè)具有很大的市場(chǎng)空間。在海外，國(guó)際頭部零售商往往采取的都是折扣經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)壓縮SKU數(shù)量，擴(kuò)大單品采銷(xiāo)規(guī)模，依托商品直采和議價(jià)能力，以及極致供應(yīng)鏈和極致價(jià)格能力，從而形成正向的商業(yè)經(jīng)營(yíng)循環(huán)。
《聯(lián)商網(wǎng)》此前曾分析，海外主流零售企業(yè)重點(diǎn)解決了兩類(lèi)問(wèn)題：一是全球化采購(gòu)下通過(guò)資源整合，尋找到成本優(yōu)勢(shì)；二是建立起基于消費(fèi)者需求的商品差異化能力，提升毛利率的同時(shí)，也擺脫了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)泥淖。
盒馬全面轉(zhuǎn)型折扣經(jīng)營(yíng)模式，以供應(yīng)鏈為中心的自身變革，既是不斷夯實(shí)新零售基礎(chǔ)設(shè)施，做好水電煤，也是與傳統(tǒng)零供關(guān)系的徹底“割席”，同時(shí)也順應(yīng)了世界零售發(fā)展的潮流。
顯然，盒馬目前破的局，走的路，也是中國(guó)零售未來(lái)發(fā)展的必經(jīng)之路。
在侯毅來(lái)看，未來(lái)零售一定是“商品為王”的時(shí)代，而供應(yīng)鏈決定了商品競(jìng)爭(zhēng)力。盒馬全面轉(zhuǎn)型折扣經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)際也是對(duì)人才體系、組織體系包括采購(gòu)體系的徹底重構(gòu)。
而沒(méi)有變革，零售業(yè)便沒(méi)有未來(lái)。
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[羅戈導(dǎo)讀]在中國(guó)零售業(yè)，恐怕很難找到第二個(gè)比盒馬創(chuàng)始人侯毅更能“折騰”的人了。不過(guò)，對(duì)于“折騰”這一看法，侯毅并不這樣認(rèn)為。
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