雖然麥德龍是第一家進入中國的外資超市，但相比于其他外資超市，如家樂福、沃爾瑪、開市客等，普通消費者明顯比較陌生，如果不是2019年那次成輿論熱點的收購，也許這一陌生感會持續(xù)至今。究其原因，主要還是麥德龍一直以來更重視B端，而輕視C端所致。

如今，被物美收購的麥德龍，在經過大的戰(zhàn)略調整后，似乎又重新找到了發(fā)展方向，僅用不到兩年的時間就開出了24家會員店。但事實上，就國內近年來倉儲會員店這條賽道來看，競爭依舊激烈。

除了開市客、山姆、盒馬等較早入局者外，今年4月高鑫零售也加入了這條內卷賽道，并計劃今年在長三角地區(qū)再開三家M會員店。而在此前，山姆表示今年將有六家新店開業(yè)，開市客的第四家店（寧波店）則計劃于本月20日正式開業(yè)。顯然，在這種百舸爭流千帆競的市場環(huán)境中，麥德龍未來的發(fā)展依舊風浪不小。

01 統(tǒng)批發(fā)市場的一次革命

麥德龍創(chuàng)立于1964年，是德國第一家綜合型“現(xiàn)購自運”批發(fā)賣場。所謂現(xiàn)購自運，即現(xiàn)金交易，自選自運，也就是餐廳、酒店、商品零售店等可以在大型超市自己取貨，立即支付貨款。

《零售圈》了解到，這一商業(yè)模式最早出現(xiàn)于美國。上世紀60年代，麥德龍創(chuàng)始人奧托·拜斯海姆（Otto Beisheim）在美國旅行時，看到了這一全新的商品模式，遂啟發(fā)了他在德國創(chuàng)立麥德龍。

這一模式看似普通，實則是一種非常高效的商業(yè)模式。因為與傳統(tǒng)的送貨批發(fā)相比，“現(xiàn)購自運”模式，將超市和倉儲合二為一，以零售的方式從事批發(fā)業(yè)務，這樣不僅省掉了批發(fā)企業(yè)獨立的倉庫和配送中心，也避免了對大客戶墊付資金的壓力。在保證超市低成本高效率運營的同時，還豐富了產品的種類，也很好地滿足了專業(yè)用戶一站式即時購物的需求。

正如當年百貨商場的出現(xiàn)是對日雜小商店的革命，超市的出現(xiàn)是對百貨商場的革命一樣，“現(xiàn)購自運”模式的出現(xiàn)，也是對傳統(tǒng)批發(fā)市場的一場革命。

第一家麥德龍開業(yè)后，在德國大受歡迎。而奧托·拜斯海姆（Otto Beisheim）也乘勢將麥德龍業(yè)務在歐洲迅速推展，并通過并購等措施，在90年代，成為德國第一、歐洲第二、全球第三的零售批發(fā)超市集團。之后，在金融危機席卷歐美的2008年，麥德龍實現(xiàn)了歷史上最高營收655.29億歐元。

但是，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。到2017年，麥德龍的營收下滑到了220億歐元左右，相比最高時的營收減少了2/3（折合人民幣約4300億元）。這其中自然不乏關店、業(yè)務出售等因素的影響。但最主要的原因還是，麥德龍沒有把握住時代風潮，固守B端市場，在激烈的時代競爭中逐漸被時代所拋棄。

《零售圈》注意到，自2008年營收達到最高峰之后，麥德龍的業(yè)務增長嚴重放緩，并開始下滑。2015年10月，麥德龍將本土的百貨業(yè)務子公司Kaufhof以32億美元的價格出售。2017年，麥德龍集團宣布把銷售電子產品和電器的Satum以及Mediamarkt分拆出去，由控股公司Ceconomy單獨管理。之后到2018年，麥德龍只在德國經營的連鎖超市Real也已被納入出售的計劃。

2022年，麥德龍成為《財富》500中最虧錢的企業(yè)之一，全年虧損66.9百萬美元，排名也從前一年的第329降到了第482。

02 重視B端，錯失良機

1995年，麥德龍以90%的絕對占股比例與錦江國際（集團）合資，在上海成立了錦江麥德龍現(xiàn)購自運公司。1996年，麥德龍中國的第一個賣場，在上海普陀區(qū)開業(yè)。

這在那個還是以小賣部、雜貨店、批發(fā)市場、百貨商店為主要零售業(yè)態(tài)的中國，麥德龍的出現(xiàn)，無疑極具市場優(yōu)勢。

《零售圈》了解到，麥德龍除了在產品種類上極具豐富，超2萬種外，在產品質量上也很優(yōu)質，一般而言能進入麥德龍供應商名單的大多是國內的名牌企業(yè)和合資企業(yè)，而且麥德龍還有很多國外直采商品，生鮮食品也均來自國家機構認可的單位。

正因如此，麥德龍在中國市場很快取得成功，此后幾年，麥德龍相繼在上海、無錫、寧波、南京、福州、東莞等地開設分店。到2003年，麥德龍在中國的賣場達到了18家。而且還成為了中國市場最受信賴的食品供應商。之后，如北京奧運會、上海世博會的主要食品供應商都是麥德龍。

雖然此時的麥德龍在中國很受歡迎，但也只是在B端市場。因為麥德龍和其它商超另一個不一樣的地方在于，它采取了獨特的會員制，只有申請加入并擁有“會員證”的顧客才能進場消費。但麥德龍的這種會員制，基于其定位只面向單位、企業(yè)法人或者小零售商、餐飲企業(yè)等團體、機構會員。

很明顯，麥德龍的這種對公不對私，與大眾消費市場隔離的模式，并不適合中國市場，因為中國的零售市場，主力還是在大眾。盡管在發(fā)展過程中麥德龍也曾一度放寬過大眾顧客的入場條件，如推出過電子支付、金融賬期、送貨上門服務，試水過便利店、O2O電商，但面向C端消費者的開放想要看到效果，依然有一段很遙遠的距離。

之后，由于便利店的失利以及麥德龍中國高層人事變動等原因，麥德龍最終將注意力又回歸到了B端市場上。也因如此，麥德龍在后來的發(fā)展中，逐漸錯失了中國互聯(lián)網高速發(fā)展下的消費人口紅利。最后也就不得不，忍痛賣掉其在中國的業(yè)務。2019年10月11日，物美最終以約15億歐元，折合人民幣約119億元收購了麥德龍80%的中國股權。

03 轉型會員店，尋找突破口

《零售圈》注意到，在被物美收購后，最初的一年多時間里，麥德龍的主要服務對象依舊是B端客戶。但隨著中國市場的變化，麥德龍于2021年作出了戰(zhàn)略調整。

2011年11月，麥德龍進行了一次全面轉型。之后，從此前主要服務B端客戶，升級為同時服務于B端客戶和C端會員的運營模式。

從B端會員店轉向服務C端，對于麥德龍來說確實是一個大的“變革”。當然，這一“變革”也非空穴來風。

根據天風證券的相關研報，隨著近些年我國經濟的發(fā)展，中高收入群體迅速成為主體消費力量，他們更愿意為產品品質支付溢價，并且非生活必需品的消費占比也越來越大。同時，也有研究數(shù)據顯示，中國新一代中產階級家庭約有3300萬左右。

此外，消費者偏好變化推動行業(yè)由過去滿足大眾化需求的零售模式，向滿足分層化、小眾化的新零售模式轉變。

消費者決定著零售業(yè)態(tài)的興落。伴隨著消費者行為的變化，曾經大行其道的傳統(tǒng)商超業(yè)績開始承壓，而倉儲會員店卻增速明顯。受此影響，Costco、山姆會員商店開始加速擴張，國內傳統(tǒng)大型賣場也紛紛宣布入局轉型。

而在此背景下，麥德龍從B端轉向C端會員店賽道，不但是順勢而為，更是優(yōu)勢明顯。因為與轉型會員店模式的其他玩家相比，麥德龍則有著更為豐富的經驗。

《零售圈》了解到，為了更好的滿足C端客戶，麥德龍也在產品結構上，進行了升級和調整。

首先，是精選SKU。新會員店內，麥德龍縮減了SKU，將數(shù)量控制在了4000-8000種的范圍內。這相比于以前在1-2萬SKU下，“人找貨”的購物方式，現(xiàn)在的精選商品，更有利于C端會員進行消費。

其次，是“小包裝”售賣。此前麥德龍因為主要服務的是B端客戶，所以采用的是大包裝的售賣方式，但在新開的會員店中，考慮到中國家庭3-4人的家庭結構，麥德龍采用了“量小價優(yōu)”的“小包裝”形式。

最后，是提升商品“差異化”。在麥德龍的會員店，消費者可以買到40%的其他地方買不到的商品。因為在麥德龍的在售商品中，超過40%是進口和自有品牌，未來這部分商品占比還將提升至50%。而且，有一些自有品牌，還是麥德龍根據不同地區(qū)消費者的實際需求開發(fā)的。

當然，近幾年麥德龍雖然在C端市場不斷發(fā)力，但并沒有放棄B端業(yè)務，而是在做好B端業(yè)務的同時，將服務于B端會員所積累的經驗和優(yōu)勢，逐漸賦能到C端會員的服務之中。

《零售圈》了解到，在宣布全面轉型會員店以來，不到兩年的時間內麥德龍已開出了24家會員店。截至2022年底，付費會員數(shù)已突破300萬，增長率超過50%。很明顯，從當前國內會員店賽道玩家而言，麥德龍已然躋身為了“第一梯隊”。

不過，從當前儲存會員店這一賽道的激烈程度來看，麥德龍未來所要面對的風浪也依舊不小。