從僅做Sell-in計劃，轉(zhuǎn)向做Sell-out計劃，沒那么簡單。

很多通過經(jīng)銷商做生意的公司，做Sell-in銷售預(yù)測，用在內(nèi)部的銷售管理和供應(yīng)計劃上，已經(jīng)明顯感受到痛。

痛在很多超賣/低賣的復(fù)盤結(jié)果，只是渠道庫存太低/太高，抓不到根本原因。再碰到漲價跌價，經(jīng)銷商資金緊張，或是關(guān)停變更，數(shù)據(jù)更是沒法看，連做數(shù)據(jù)清洗都無從下手……后面的預(yù)測更不知道要怎么干。

于是紛紛提出：我們要開始做Sell-out計劃！

對啊，我們也去看Sell-out吧。軟件公司也告訴我們，在更靠近終端的Sell-out層面他們更會建模；一看“最佳實踐”一拍腦袋，大家都想用Sell-out轉(zhuǎn)Sell-in的方式來做需求計劃。

做Sell-out計劃？來來來，三個前提條件：

1. 有數(shù)據(jù)：積累Sell-out和經(jīng)銷商庫存的數(shù)據(jù)，連續(xù)一年以上；

2. 有考核：對銷售業(yè)績的考核要考核Sell-out的金額達成；

3. 有規(guī)矩：設(shè)部門/專人管理經(jīng)銷商庫存，有目標(biāo)，有規(guī)則，有例外審批和定期匯報。

但是，殘酷的是，由計劃總監(jiān)來提出這幾項改革措施，往往很難得到高層的支持。為什么？

想反了。

只是因為單做Sell-in計劃做不準(zhǔn)，于是前移到Sell-out層面，得到更接近終端的更準(zhǔn)的…計劃？不好意思，為你的計劃準(zhǔn)確性那么點事，真沒必要那么大費周章。

因為它是很大的一件事，是對銷售管理策略的徹底變革。所以引發(fā)公司必須往Sell-out走的，一定首先是來自銷售管理的要求。

是銷售本身需要變革。

說白了，你招銷售干嘛用的？是催經(jīng)銷商進貨嗎？當(dāng)然不是，說不定訂單經(jīng)理比你更擅長。誰不是有激勵就能多塞，沒激勵就努力優(yōu)化結(jié)構(gòu)？再加上一點客情。

是幫經(jīng)銷商做生意嗎？更加不是。我銷售是為自家做生意。做終端銷售才是真的銷售。做到終端客戶，有CRM（客戶關(guān)系管理），有溝通陣地，才能掌握長久的生意驅(qū)動。

那么好了，是不是銷售首先要做變革管理？

以前跨國品牌對經(jīng)銷商很有議價權(quán)，經(jīng)銷商只做搬運工和墊資。但是厲害的經(jīng)銷商不甘于如此，他們戴著大牌的logo，建立了渠道運營和物流支持的核心競爭力，贏取了本土品牌的利潤，有一些已經(jīng)開始找ODM干自有品牌，尋找自己的第二發(fā)展曲線咯。

所以銷售策略上先想明白，我們要走“輕模式”，只管Sell-in，渠道建設(shè)交給經(jīng)銷商，給他對應(yīng)的利潤；

還是“重模式”，我們要抓終端客戶：自己拓新，談大客戶，管理促銷……只需要經(jīng)銷商做搬運工，那么就只讓他們掙搬運工的錢。所有的數(shù)據(jù)需要上傳，我們來控終端，也不能讓銷售商承擔(dān)超過他能力的風(fēng)險。

輕模式：完全由經(jīng)銷商賣，我們頂多只能追蹤Sell-out和經(jīng)銷商庫存的數(shù)據(jù)，并不能在Sell-out層面上做決策，因為我們不為Sell-out負責(zé)——做不到的時候也不是我司出錢搞活動啊。

那么好了，我們在需求計劃上就專心做Sell-in層面的模型優(yōu)化，共識計劃和決策，可以參考Sell-out的實際情況和經(jīng)銷商庫存水平為此做微調(diào)。

如果經(jīng)銷商不肯同步數(shù)據(jù)呢？我們決心大點，劃少量進貨折扣作為數(shù)據(jù)同步的專項激勵，同時給出數(shù)據(jù)質(zhì)量的要求，數(shù)據(jù)有嚴(yán)重問題的時候可以“扣錢”。

重模式：我們銷售來賣，真正從終端來拉動經(jīng)銷商進貨，經(jīng)銷商只做搬運工。既然Sell-out都是我司負責(zé)，一定會有數(shù)據(jù)，因為要做考核；也會定期約定經(jīng)銷商庫存水位（他不負責(zé)賣，能承擔(dān)的風(fēng)險有限），還要幫他處理一起滯銷庫存。

這樣的情況，我們才有必要做Sell-out的預(yù)測模型打磨、Sell-out層面的共識計劃和決策，包括讓財務(wù)參與考量Sell-out投入的ROI。

然后做Sell-out轉(zhuǎn)Sell-in，也“有據(jù)可依”——計劃上有by產(chǎn)品ABC分層的經(jīng)銷商庫存天數(shù)目標(biāo)，執(zhí)行上也有經(jīng)銷商庫存控制，“會審訂單”，形成管理閉環(huán)。

簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn)，就是這家公司的Sell-out目標(biāo)有較大差距做不到時，是不是會真的允許Sell-in也做不到（當(dāng)然排除短期在季度末、年末，在可承受程度內(nèi)的妥協(xié)。）Sell-out做不到時，不強壓Sell-in。

這一點上還相差甚遠，在這家公司就很難通過“先做好一版Sell-out計劃，再轉(zhuǎn)化成Sell-in計劃”的方式來做需求計劃，因為“無跡可循”。

組合策略：當(dāng)然不是非黑即白，不同的渠道可以選不同的策略。

比如新興品牌，成長于電商，電商渠道運營我們擅長，終端消費者數(shù)據(jù)又重要，可以用物流型經(jīng)銷商代運營，自己做重，管到Sell-out；甚至可以自營店鋪，以及直供京東和天貓的自營業(yè)務(wù)，不用線上經(jīng)銷商。

線下不擅長，不想細管，則靠線下經(jīng)銷商的專賣店渠道來開拓，就真不用管到Sell-out?？茨愕暮诵母偁幜υ谀膬?，要建什么方面的護城河。

最后的組合，可能是十個渠道里面，四個用Sell-out轉(zhuǎn)Sell-in的方式做計劃，其它直接做Sell-in。這四個渠道的終端銷售是我們自己管的，渠道庫存是我們自己控的，有數(shù)據(jù)有規(guī)則并會認真對待。

否則就讓子彈飛一陣吧，等銷售的變革管理做好，再擼起袖子干Sell-out計劃！