它是國際快遞開創(chuàng)者，從時效快遞,到供應鏈和貨代等業(yè)務幾乎全無短板，是世界領先的綜合物流企業(yè)。年過半百，DHL還能打嗎？

創(chuàng)業(yè)階段：依托航空行李艙，開展國內與國際郵政業(yè)務

照片上這三位便是DHL的創(chuàng)始人，Adrian Dalsey，Larry Hillblom和Robert Lynn，也是國際快遞開創(chuàng)者。

在上世紀60年代，歐美發(fā)達國家跨國貿易快速發(fā)展，很多國際公司都面臨一個棘手的問題，即當貨船抵達目的地港口后，貨運單卻遲遲不到，導致貨船在港口堆積，并因此而產(chǎn)生不少費用。

在這樣的背景下，1969年，三位合伙人在舊金山創(chuàng)立了一家小型運輸公司，并用各自姓氏的首字母來命名——DHL,開創(chuàng)性地提出將貨運單據(jù)通過空運提前送達收貨地的服務，從而讓貨物快速通關，為客戶創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，“國際航空快遞”就此誕生了。

DHL最早的快遞員，除了DHL公司的人之外，還有就是乘坐飛機的商務旅客,DHL承擔這些旅客的機票費用，作為交換，他們允許DHL使用他們的行李津貼來運送文件。

憑借簡單、高效的服務，DHL在70年代指數(shù)級成長，快速鋪設龐大的全球網(wǎng)絡，到70年代末，DHL的網(wǎng)絡已經(jīng)擴展到45個國家的360個城市。

轉型階段: 向重資產(chǎn)化轉型，新增快遞業(yè)務

然而到了80年代，傳真機的廣泛使用給DHL文件運輸業(yè)務造成了威脅。同時，在跨國生產(chǎn)的驅動下，國際快遞轉型成以運送生產(chǎn)型包裹為主，注重服務和時效,而且此時FedEx和UPS也都在以用重資產(chǎn)模式切入市場，競爭加劇。

為了適應新的包裹運輸需求，也為了提高競爭優(yōu)勢，DHL決定脫胎換骨，擺脫掉曾讓其在70年代實現(xiàn)快速擴張的加盟制，轉向直營。在組織架構上設立總部進行統(tǒng)一協(xié)調,并開始搭建運營網(wǎng)絡，自購機隊、租賃貨艙、設立國際轉運與分撥中心。至90年代末，DHL核心的國際快遞業(yè)務已全部直營化以保證服務的時效性來應對競爭。2001年正式轉變?yōu)橹睜I物流企業(yè)。

供應鏈發(fā)展階段：從快遞服務產(chǎn)品供應商向綜合物流供應商轉型

80年代，美國經(jīng)濟發(fā)展增速放緩，成本壓力凸顯的企業(yè)，紛紛追求降本增效，物流管理需求爆發(fā)，美國物流出現(xiàn)了全新的服務業(yè)態(tài)——第三方供應鏈物流服務。

一向敏銳的DHL率先洞見全面物流解決方案的需求，開始為客戶提供倉儲、咨詢、方案設計等服務，形成長期客制化的合同物流服務，后發(fā)展演變?yōu)槿缃竦墓湗I(yè)務，也進一步釋放了其資產(chǎn)價值。

由于供應鏈物流需要為客戶量體裁衣，難以產(chǎn)生規(guī)模效應，因而DHL主要通過并購、加盟、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式實現(xiàn)其供應鏈業(yè)務的擴張。

綜合物流發(fā)展時期,躋身最綜合的物流供應商

2002年，DHL被德國郵政收購整合。德國郵政作為轉型的國企，其并購從戰(zhàn)略視角出發(fā)，優(yōu)先發(fā)展多層次的普遍物流服務。在融合DHL和德國郵政兩大品牌基礎上，并購整合其他業(yè)務，完成快遞、郵政、國際貨代、供應鏈四大業(yè)務布局。

據(jù)其財報數(shù)據(jù)，2021年DHL總收入842億歐元。其中，全球快遞服務收入占比29%，全球貨代27%，郵政與包裹21%，供應鏈業(yè)務16%，電商物流7%,四大業(yè)務分部收入占比較為均衡，在物流大市場中業(yè)務布局全面，幾乎無短板，DHL也成為了全球以收入計最大的物流集團。

基于完善的業(yè)務布局進而形成全球端到端服務網(wǎng)，使得DHL具備了完整的端到端服務能力，成為全球領先綜合物流服務商。

當下，面對全球化、數(shù)字化、電子商務和可持續(xù)發(fā)展的新趨勢，這家書寫了半個多世紀傳奇的綜合物流企業(yè)的謀局是什么呢？

答案在于數(shù)字化。

在其2025年戰(zhàn)略中提出,“我們在數(shù)字世界中實現(xiàn)卓越”。正如DHL首席執(zhí)行官Frank Appel所言，我們數(shù)字化戰(zhàn)略的目標是提供一系列適合同事和客戶運營需要的技術解決方案，同時確?？蓴U展性和資源和技能的充分分配。

走過半世紀的DHL,還是當打之年。