供應鏈計劃領域主要包括主計劃(參見：需求驅動的供應鏈，不可或缺的是主計劃)、需求計劃(參見：需求計劃核心任務：模式識別)、生產(chǎn)計劃(參見：生產(chǎn)計劃：平衡的藝術，生產(chǎn)計劃 續(xù)：半成品輪轉計劃)、物料計劃等功能。

在供應鏈計劃體系中，物料計劃對物料需求、物料主數(shù)據(jù)負責，然而，這些事務性工作的終極目標是確保物料供應的可靠性?；诠溗鎸Φ闹T多現(xiàn)實挑戰(zhàn)，必須要意識到，物料計劃的核心價值在于“雙向減震”。

工廠產(chǎn)出的理論上限由產(chǎn)能規(guī)劃決定，而現(xiàn)實產(chǎn)出水平則更多地取決于物料供應，尤其是波動、增長等真實復雜需求環(huán)境下的長期物料供應能力。

甚至可以這么認為：工廠產(chǎn)出的彈性，主要取決于物料供應彈性，——這也正是“雙向減震”必要性的最根本原因。

為什么需要“雙向減震”？

無論是自家工廠還是供應商工廠，供應鏈都不能默認其需求/產(chǎn)出是絕對穩(wěn)定可靠的。此外，更重要的是，如果需求水平處在變動趨勢下，那么彈性問題就需要得到物料計劃的格外關注。

供應鏈人請切記：所有常用ERP軟件，都不會也做不到主動考慮標準交期的穩(wěn)定性、供應彈性等現(xiàn)實問題。這類問題只能系統(tǒng)外考慮。

“供應端減震”，是指需要盡量避免供應能力波動帶給工廠產(chǎn)出的沖擊。這一點很容易理解。

所謂“供應能力波動”，也即供應商不能按照既定承諾完成物料供應保障。供應能力波動，通常直觀體現(xiàn)為供應商交期承諾的不靠譜、不穩(wěn)定。

什么時候需要考慮“供應端減震”？包括但不限于以下情況：

（1）供應商能力相對薄弱。

行業(yè)成熟度偏低，或者，基于成本考量而選擇的低成本供應商，往往都蘊含著供應商能力風險。這時，由于供應商能力不足或者不穩(wěn)定，在質量控制、瓶頸工序設備穩(wěn)定度等諸環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)異常，從而造成其有效產(chǎn)出不穩(wěn)定，并最終體現(xiàn)為交期承諾不靠譜。

小型機加工、注塑等行業(yè)，此類問題比較集中、常見。

（2）強勢供應商。

有時候供應商更為強勢，這并非是天方夜譚。在強勢供應商眼中，你的需求并不具有很高優(yōu)先級，因此，供應商會基于其自身利益考量而拒絕在供應彈性上給你足夠承諾，甚至于，在特殊時期還會主動犧牲對你的供應而優(yōu)先保障其重點客戶。

電子、電氣行業(yè)品牌供應商，PCBA、芯片等行業(yè)，此類問題比較多見。

（3）運輸風險，尤其是國際運輸。

新冠疫情已經(jīng)改變了這個世界。2020年之前，供應鏈國際化還曾是一個熱點話題，并且被作為供應鏈優(yōu)勢來源之一。而現(xiàn)在，這一點幾乎已經(jīng)成為劣勢。

我們無法去預測國際政治經(jīng)濟形勢的變化，但是我們卻必須學會如何去應對這其中的供應鏈風險。

“需求端減震”，也即需要盡量減少需求波動/變化帶給供應端的沖擊。這一點往往是實踐中容易被忽略的。

需要充分意識到，彈性問題對所有工廠都現(xiàn)實存在，差別僅僅在于程度。超出彈性能力的需求沖擊，經(jīng)常會反噬自己；另一方面，有效過濾不必要的波動，則是保持供應鏈網(wǎng)絡長期健康的重要基礎。

換句話說，“需求端減震”的實質目的在于，避免因為需求沖擊超出供應能力瓶頸而遭到反噬。供應能力瓶頸，通常直觀體現(xiàn)為供應商標準交期的不穩(wěn)定。

什么時候需要考慮“需求端減震”？

首先，取決于供應商彈性瓶頸的識別?！袝r，它被簡化為供應商彈性承諾，但司馬仍然強烈建議你一定要仔細確認該承諾的各種隱性前提條件。

其次，當存在供應商彈性瓶頸時，需注意以下情形（包括但不限于）：

（1）需求趨勢變化超出彈性瓶頸，尤其是當供應商標準交期是“優(yōu)化交期”時。

彈性建設是需要時間的。請參見：供應商交期穩(wěn)定性：產(chǎn)能彈性評估

對物料計劃而言尤其重要的是，當我們討論需求增長，適用的供應商交期就不再是優(yōu)化交期、而是完整提前期。原因在于，供應商優(yōu)化交期通常都是基于穩(wěn)態(tài)業(yè)務的，增長問題并不會默認被提前考慮。請參見：供應商交期優(yōu)化：邏輯

（2）需求波動幅度超出彈性瓶頸。

穩(wěn)態(tài)業(yè)務(波動、但是沒有趨勢性變化)中我們也經(jīng)常可以識別出季節(jié)波動。當波動幅度超出彈性瓶頸時，其涵義是，如果沒有提前準備，那么旺季到來時的訂單必然會遭遇到交期延長。

“供應端減震” + “需求端減震”，這就是所謂的“雙向減震”。

基于對供應風險的識別，通過“供應端減震”來避免意外缺料；基于對供應彈性的識別，通過“需求端減震”來避免物料供應延遲。這就是物料計劃“雙向減震”的核心內容，也是物料計劃對于供應鏈的核心價值。

對于“有效過濾不必要的波動”這一點，本文不再詳細展開討論。這一點指向的是避免“牛鞭效應”，其重要性無需贅言。也即，避免安全庫存的高頻調整，以防供應商過度解讀和錯誤跟隨。

如何實現(xiàn)“雙向減震”？

通常，戰(zhàn)略采購職能會負責供應風險評估和應對，執(zhí)行采購職能會負責供應商交貨風險的評估和改善。

物料計劃職能，則需要收集、評估這些信息，并在必要時將之轉化為具體應對策略。

物料計劃“雙向減震”的常見策略，包括但不限于以下內容：

（1）供應商交貨風險與“安全庫存通用標準公式”

司馬曾為讀者深入討論過“安全庫存通用標準公式”（詳情請參閱：聊一聊安全庫存通用標準公式），當時的討論集中于簡化標準公式。

實際上，通用公式本身包含有對供應商交貨風險的考量。

安全庫存通用標準公式：

即，SS = 服務水平對應z值 * SQRT (日需求標準差^2 * 交期 + 交期標準差^2 * 日均需求量 ^2）

供應商交期如果不穩(wěn)定，則體現(xiàn)為交期標準差不為零。相當于，安全庫存既包含有對需求波動的考量，也包含有對交期不穩(wěn)定的考量。

當然，實際使用中需要注意的是，現(xiàn)實中經(jīng)常會出現(xiàn)供應商按要求提前交貨的情況。這種情況也一樣會導致“交期標準差不為零”，計算中這是需要剔除的。

為了避免實際交期數(shù)據(jù)背后的諸多復雜情況，常見的替代方式是以供應商風險系數(shù)來處理。也即，將安全庫存公式調整為：

（2）供應風險與“戰(zhàn)略性安全庫存”

注意，這里的“供應風險”不是“供應商風險”。供應風險，指的是供應市場供需失衡的風險。除了戰(zhàn)略采購協(xié)議這種相互綁定策略之外，當出現(xiàn)市場供需失衡時，相當長時間的物料風險就是現(xiàn)實問題。

兩年下來，相信各位已經(jīng)對芯片、電子料風險相當熟悉。化工原料風險或許在公開輿論中影響面沒那么大，但卻也是真實發(fā)生的。

對于大企業(yè)而言，戰(zhàn)略采購職能通常會分析和監(jiān)控這類風險，并適時提出預警。如遇此類預警，則必要的應對方式通常體現(xiàn)為戰(zhàn)略性調高安全庫存水平，以盡可能保障物料供應能力。

本輪電子料風險持續(xù)之久，早已擊穿了絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略性安全庫存。這既說明了其重要性，同時也說明了準確評估的難度。

（3）“供應商彈性評估”與“預測或需求展期”

當面臨需求趨勢變化、尤其是業(yè)務增長時，對于供應商彈性瓶頸的預見和準備不足，則是常見的供應鏈交貨不良的主要原因。

因此，對于主要供應商需要進行定期評估，尤其是提前確認其彈性瓶頸和可行措施。掌握供應商的彈性局限、產(chǎn)能建設步驟和時間，是供應鏈有效應對增長的前提條件。請參見：供應商交期穩(wěn)定性：產(chǎn)能彈性評估

當需求增長超出供應商彈性時，就需要物料計劃依據(jù)產(chǎn)能建設預案所需要的時間，將需求展期。也即，需要提前釋放需求，并給出供應商明確的信息以提升產(chǎn)能。

延伸討論：物料計劃和存貨控制

掌握著物料需求、物料主數(shù)據(jù)的物料計劃職能，通常也同時需要對存貨控制負責?！@并非本文的關注點，但是有必要在這里澄清一些原則問題。

首先，物料保障能力，永遠都優(yōu)于存貨控制。

這一原則，不可動搖。

物料計劃需要澄清的是，當前的安全庫存設定被迫考慮了哪些風險因素，然后由主到次、逐一探討。如果需要控制庫存，則應該與相應職能部門共同探討并得到管理層認可之后，由相應職能部門負責實施。

其次，在保障物料供應的同時，存貨控制的正確方向是什么？

（1）供應商協(xié)同?；贏BC/XYZ分析，對于AB/XY類物料，與供應商達成交期優(yōu)化的具體措施，直至VMI。詳見：

供應商交期優(yōu)化：邏輯

供應鏈交期優(yōu)化 1: 寄售 和 VMI

供應鏈交期優(yōu)化 3：基于半成品備貨

供應鏈交期優(yōu)化 4：ETO業(yè)務

供應鏈交期優(yōu)化 5：合同倉庫 & 專題結束語

（2）齊套性問題。齊套性，既是對物料保障的一種強約束要求，同時它也提供了存貨控制的一種方向。當然，實施過程中仍舊需要基于物料供應風險可控這一前提。