講到提升供應(yīng)鏈管理業(yè)績，社會上人士基本上都是從如何節(jié)省成本入手，幾乎很少談到創(chuàng)造價值維度。假如一直是這種思維定式的話，供應(yīng)鏈管理就會被標(biāo)上像中國男足一樣很low的。供應(yīng)鏈管理事實上是股東價值創(chuàng)造者，消減成本只是供應(yīng)鏈管理的一部分工作。

通過供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)分析，供應(yīng)鏈管理可以展示巨大的商業(yè)價值。數(shù)據(jù)如何轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值，必須從股東價值即經(jīng)濟增加值EVA切入，否則數(shù)據(jù)分析是沒有意義的。

從業(yè)務(wù)角度看分析，路徑大致是：收集數(shù)據(jù)、輸入到KPI模型、輸出結(jié)果、分析業(yè)務(wù)、洞察根因、前瞻未來、管理決策。在分析中最難把控的就是輸入數(shù)據(jù)收集工作，比如：你的源頭數(shù)據(jù)在哪里，數(shù)據(jù)是否可以容易獲得，數(shù)據(jù)是否真正可靠，數(shù)據(jù)是否動態(tài)的。當(dāng)然這些數(shù)據(jù)靠人工采集是不行的，需要依賴數(shù)字化系統(tǒng)自動操作。

我早年在西門子時，經(jīng)濟增加值EVA是公司的DNA，所有業(yè)務(wù)活動必須經(jīng)過EVA分析驗證后才能決定GO或者NO GO。在供應(yīng)鏈管理決策中，EVA是最常見有效的決策工具。我實施過的項目比如：在生產(chǎn)決策上，經(jīng)過EVA分析，決定了與偉創(chuàng)力的生產(chǎn)外包合作。在物流決策上，經(jīng)過EVA分析，決定了與DHL的物流外包合作。

以EVA為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈管理數(shù)據(jù)分析方法論，我在西門子的超級復(fù)雜商業(yè)場景下長期錘煉，也算是練到爐火純青的地步。有了這種知識和經(jīng)驗的沉淀，我得以有機會幫助海爾實施數(shù)據(jù)分析項目。

應(yīng)該說海爾的管理水平是相當(dāng)不錯的，經(jīng)過張瑞敏先生的不斷啟蒙，海爾員工也逐漸吸收了諸如“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度”、“模塊化思維”、“平臺化企業(yè)”等工業(yè)4.0先進思想。因此海爾員工特別會思考，所以轉(zhuǎn)型項目面臨挑戰(zhàn)很大的。

我在海爾實施項目時把西門子EVA價值分析引入了企業(yè)，得到客戶好評。實施過的與數(shù)據(jù)分析有關(guān)的項目比如：供應(yīng)鏈外包智能分析決策系統(tǒng)，我把EVA的收入、成本、資產(chǎn)等要素綜合去評估集團內(nèi)部工廠轉(zhuǎn)換為外部供應(yīng)商的可行性。模塊化智能分析決策系統(tǒng)，從EVA去推導(dǎo)到KPI關(guān)鍵驅(qū)動因素，建立了從研發(fā)到售后服務(wù)全流程的價值分析系統(tǒng)。

外人看到海爾做宣傳時展示各種炫目數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)可不是隨隨便便產(chǎn)生的，背后的邏輯關(guān)系是非常嚴(yán)謹?shù)摹Ｋ鼈兌际墙?jīng)過我們這些業(yè)界專業(yè)人士外科手術(shù)般的從頂層到底層的架構(gòu)設(shè)計，最后都匯聚到股東價值即EVA，融合了標(biāo)桿企業(yè)的領(lǐng)先實踐精華及海爾前瞻管理思維。

此外在數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐中有一點感受很深，中國企業(yè)在數(shù)字化實踐方面真的不落后外國企業(yè)，甚至像海爾這種企業(yè)，數(shù)字化實踐還領(lǐng)先很多國外跨國企業(yè)，欠缺主要還是在管理方法論上。