我們先看傳統(tǒng)供應(yīng)鏈公司的成長階段：

第一階段：最先的供應(yīng)鏈公司就來自深圳的一批嗅覺敏感的民營企業(yè)，解決了客戶一個最痛的核心問題：通關(guān)，當(dāng)時大量的外資企業(yè)涌入中國，外資不善于與政府打交道，關(guān)檢匯稅等這些問題對于他們太棘手啦，所以當(dāng)年以通關(guān)為核心需求幫助成長起了一大批傳統(tǒng)供應(yīng)鏈公司。

第二階段：隨著很多客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展，客戶企業(yè)遇到了資金瓶頸，需要供應(yīng)鏈公司為其墊資墊稅，而供應(yīng)鏈公司由于有大量的銀行結(jié)算流水，外匯買賣，銀行也十分喜歡這些業(yè)務(wù)，那么手握大量授信的供應(yīng)鏈公司在銀行的幫助下自然而然的就干起了供應(yīng)鏈金融的生意，當(dāng)然，這其實也確實解決了很多中小微企業(yè)的融資難題。

第三階段：銀行資金收緊，民營供應(yīng)鏈公司一下子舉步維艱，特別是把過去供應(yīng)鏈金融作為主業(yè)經(jīng)營的公司，更加艱難，銀行要壓降貸款，資金一時半載又回不來，供應(yīng)鏈公司老板苦不堪言，陷入危機(jī)，甚至有些公司就直接宣布停擺啦。

總結(jié)一下：銀行貸款給供應(yīng)鏈公司，供應(yīng)鏈公司拿到錢去干啥銀行也不管，這種模式，已經(jīng)出現(xiàn)了好多家的暴雷、企業(yè)倒閉事件，銀行也為任性埋單。不是給供應(yīng)鏈公司的貸款就是供應(yīng)鏈金融哦，姑且認(rèn)為，這就是1.0模式吧，那么2.0至少是銀行應(yīng)該穿透供應(yīng)鏈公司給客戶貸款，即便是供應(yīng)鏈公司兜底，其實風(fēng)險結(jié)構(gòu)，第一還款人，抽貸風(fēng)險等都有比較大的變化的；3.0是公司客戶積累到一定程度，數(shù)字化也到達(dá)一定階段了，譬如：客戶預(yù)付20%，供應(yīng)鏈公司配10%，銀行配70%，做個優(yōu)先劣后不兜底；4.0是達(dá)到一定階段，平臺具備一定公信力，直接對接客戶與銀行，銀行基于平臺提供的供應(yīng)鏈服務(wù)+數(shù)據(jù)作為授信及放款最終依據(jù)，這是比較理想的，也是很多供應(yīng)鏈公司為之奮斗的模式，我現(xiàn)在輔導(dǎo)的一些平臺，已經(jīng)有部分實現(xiàn)了小批量的4.0模式啦，也就是平臺方對業(yè)務(wù)真實性及數(shù)據(jù)真實性兜底，不對信用風(fēng)險兜底。

其實我們認(rèn)真的分析下供應(yīng)鏈公司的結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈公司與保理公司以及科技平臺最大的區(qū)別就是嵌入了交易結(jié)構(gòu)，參與了商流，那么必然會參與支付結(jié)算，保理公司更多是根據(jù)結(jié)算關(guān)系與法律關(guān)系，科技平臺更多是根據(jù)自身的科技或者數(shù)據(jù)能力來對接，有限像拉皮條：

傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈公司，提供的是短價值鏈上的淺層服務(wù)，當(dāng)年的一招鮮吃遍天，而今已經(jīng)不再獨門武功啦，這種服務(wù)并不能與客戶所在供應(yīng)鏈形成深度鏈接，場景比較簡單，服務(wù)比較單一，后來過度依賴于供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。與此同時，可能大家也看到一些國企供應(yīng)鏈公司最近二三年還在一路高歌猛進(jìn)，動不動就造就好幾家世界500強(qiáng)，這是為什么？但是我們應(yīng)該透過現(xiàn)象看本質(zhì)，前些年，央企也盛行開展所謂的托盤業(yè)務(wù)，其實這是偽供應(yīng)鏈金融，也出了很多問題，國資委明令禁止央企開展融資性貿(mào)易，一部分市場被擠掉了，另外一份市場就分流給一些地方國企啦，剛好接盤這些業(yè)務(wù)。還有就是剛才上面談到的民營供應(yīng)鏈企業(yè)由于被銀行抽貸，很多業(yè)務(wù)也做不了啦，也被地方國企接過去啦。你會發(fā)現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)下行，民企被抽貸，很多地方國企進(jìn)入了供應(yīng)鏈行業(yè)，本質(zhì)是拉流量，獲授信，賺金融的錢。不可否認(rèn)，一些國企資金充沛，開證方便，采購量大，與海外大宗商品供應(yīng)商建立一定的信任關(guān)系，能夠較好的控制交付風(fēng)險，確實也解決國內(nèi)一些工廠原材料采購的融資難問題。細(xì)心的朋友會發(fā)現(xiàn)，國企里面其實供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)做得越大，賺錢越多的上市公司，越不值錢，看股價的表現(xiàn)與公司市值就可見一斑。

那么，我們看傳統(tǒng)供應(yīng)鏈公司的紅旗飄不了多久啦。怎么才能讓新型的供應(yīng)鏈公司彩旗飄起來呢？

方法一：短鏈變長鏈，圍點打圓，聯(lián)點成鏈，結(jié)鏈成網(wǎng)

經(jīng)濟(jì)上行期，做短價值鏈服務(wù)發(fā)展更快，口徑寬，做同質(zhì)化工作，通過流量大；經(jīng)濟(jì)下行期，可能短價值鏈競爭力一旦失去了可能就會全軍覆沒，不信我們看一下行業(yè)：報關(guān)行，過去很火爆，現(xiàn)在還有幾個單獨的報關(guān)行火爆的，絕大部分都死掉啦，因此接下來可能要做長價值鏈，做長價值鏈說著容易做起來很難，做的話一般分為做原來價值鏈的延伸，這就是我們常說的做：存量客戶的增量業(yè)務(wù)，這個相對容易一些，因為客戶關(guān)系基本是現(xiàn)成的，只是需要增加服務(wù)能力與服務(wù)內(nèi)容，譬如很多貨代公司就往供應(yīng)鏈服務(wù)方向走，原來的客戶可能需要采購，就幫助找工廠，原來的工廠客戶可能需要銷售資源，就幫助對接客戶，然后再通過自己的物流優(yōu)勢打通整條供應(yīng)鏈，成本劃算，服務(wù)鏈條更加完整緊密，客戶也滿意，這樣的成功案例在我服務(wù)的客戶中還真不少。很多業(yè)務(wù)最怕上不著天，下不著地，懸在半空中的，就很麻煩，守又守不住，攻又攻不出去，業(yè)務(wù)越來越萎縮，直到最終動彈不得。所謂：集中優(yōu)勢兵力圍繞一個點把服務(wù)做深做透后，然后沿著客戶需求疊加更多服務(wù)點，往上游或者下游走，最終對客戶形成網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)模式。

方法二：產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈運(yùn)營服務(wù)+數(shù)字化

圍繞特定的產(chǎn)業(yè)，帶有明顯的行業(yè)特性或者地域特性，我國有上千個特色產(chǎn)業(yè)集群區(qū)，其實有針對性的深度供應(yīng)鏈服務(wù)其實不多，一些企業(yè)試圖轉(zhuǎn)型來做這個事但缺乏頂層設(shè)計與專業(yè)化運(yùn)營能力，因為這里涉及到產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)、供應(yīng)鏈、倉儲、物流、風(fēng)險、金融，科技等非常立體的若干環(huán)節(jié)，需要一個龐大的經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊，沒有較好的人才結(jié)構(gòu)這個機(jī)器開動不起來，當(dāng)然這就是一個工程龐大的、系統(tǒng)性的，更加具有未來的系統(tǒng)工程—產(chǎn)融供應(yīng)鏈平臺：

這里面涉及到復(fù)雜的角色，還必須要用數(shù)字化手段將各個節(jié)點鏈接起來，把復(fù)雜的業(yè)務(wù)場景串起來才能形成一條高效鏈、可信鏈。

我們花了二年多的時間幫助一些客戶打造以下一些產(chǎn)融數(shù)字化平臺供參考：

最終形成了平臺自身通過運(yùn)營獲得資產(chǎn)、場景真實、過程可控、資產(chǎn)流轉(zhuǎn)高效：