第一階段：無管控（11年6月之前）

主要有以下4點問題：

• 數(shù)據(jù)邏輯/分析方法不一致（同一部門每次分析的邏輯/方法不一致，各部門對同一主題分析邏輯/方法的不一致…）；

• 數(shù)據(jù)不共享或者不及時共享；

• 數(shù)據(jù)不完整、不規(guī)范、不準(zhǔn)確；

• 對數(shù)據(jù)不理解、不會使用。

第二階段：人為強(qiáng)管控：分散-集中（11年6月-14年10月）

因為第一階段問題公司成立BI項目組（責(zé)任人為高級經(jīng)理）對公司數(shù)據(jù)進(jìn)行管控，在此期間經(jīng)歷了4任領(lǐng)導(dǎo)。主要梳理了3個流程《總裁會議數(shù)據(jù)復(fù)核管理流程》、《數(shù)據(jù)口徑增刪改管理流程》、《數(shù)據(jù)匯總管理流程》。

解決了以下主要3點問題：

• 《總裁會議數(shù)據(jù)復(fù)核管理流程》主要解決各部門對同一主題分析邏輯/方法的不一致問題，確保上會數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，復(fù)核數(shù)據(jù)范圍：主營業(yè)務(wù)相關(guān)的資源配置、收入、成本、質(zhì)量、時效、人員、客戶等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)值和明細(xì)數(shù)據(jù)）；

• 《數(shù)據(jù)口徑增刪改管理流程》主要解決數(shù)據(jù)不完整、不規(guī)范、不準(zhǔn)確問題（1、生產(chǎn)部門私自變更口徑；2、缺少數(shù)據(jù)口徑變更建議渠道；3、審核流程不規(guī)范），促進(jìn)變更過程的規(guī)范性，杜絕私自變更的現(xiàn)象，確?？趶降奈ㄒ恍院蜏?zhǔn)確性，并客觀、真實反映管理需求，進(jìn)而提高決策準(zhǔn)確性。；

• 《數(shù)據(jù)匯總管理流程》主要解決數(shù)據(jù)不共享或者不及時共享問題，及時、完整、準(zhǔn)確的收集、匯總并進(jìn)行集中管控，從而降低數(shù)據(jù)丟失風(fēng)險，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享價值。

第三階段：系統(tǒng)化：手工-系統(tǒng)（14年10月-15年10月）

14年10月10日BI BI咨詢與BI系統(tǒng)實施項目結(jié)項，數(shù)據(jù)管理進(jìn)入了系統(tǒng)化管理階段。通過BI系統(tǒng)的權(quán)限管理，明確了各部門查看的數(shù)據(jù)權(quán)限及數(shù)據(jù)范圍（涉及5個主要功能模塊（我的駕駛艙、主題分析、戰(zhàn)略管理、報表查詢、指標(biāo)查詢）、386張報表、1763個KPI（系統(tǒng)化占比76.11%））。

解決了以下5點主要問題：

• 規(guī)范數(shù)據(jù)管理：14年10月發(fā)布《數(shù)據(jù)管理制度》；

• 打破公司數(shù)據(jù)壁壘：BI系統(tǒng)的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)及3個流程（《明細(xì)數(shù)據(jù)導(dǎo)出申請管理流程》、《手工采集數(shù)據(jù)管理流程》、《手工下發(fā)數(shù)據(jù)管理流程》）實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；

• 建立高效的數(shù)據(jù)管理體系：通過梳理建立了12個流程。

• 確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、數(shù)據(jù)口徑唯一性：通過系統(tǒng)固化，解決了數(shù)據(jù)剔除使數(shù)據(jù)客觀性、真實性存在風(fēng)險；大量明細(xì)數(shù)據(jù)的導(dǎo)出，導(dǎo)致相同指標(biāo)不同部門計算結(jié)果不同問題。

• 降低逐年增長的人力成本：支撐數(shù)據(jù)分析的人力成本隨業(yè)務(wù)量的增長呈持續(xù)增長態(tài)勢（10-13年，年均22%增長），2014年節(jié)約服務(wù)門店、車隊、外場的統(tǒng)計員人力成本1018萬。

對德邦的管理意義有以下4點：

• 打造德邦管理的統(tǒng)一平臺（全公司在同一個平臺上，用同一種“語言”進(jìn)行溝通）；

• 通過準(zhǔn)確、全面、及時的信息共享支撐業(yè)務(wù)部門進(jìn)行問題洞察與改善；

• 實現(xiàn)德邦管理方法、管理邏輯的積累與優(yōu)化；

• 提升數(shù)據(jù)的獲取、加工及應(yīng)用的成本效率。

第四階段：深化管理：承接-驅(qū)動（15年10月-17年9月）

一、系統(tǒng)化：

通過多個項目對數(shù)據(jù)從產(chǎn)生-應(yīng)用-終端環(huán)節(jié)進(jìn)行深化管理。

1、數(shù)據(jù)產(chǎn)生環(huán)節(jié)：主數(shù)據(jù)管理、報表中心遷移

（1）主數(shù)據(jù)管理項目主要解決以下4點問題：

• 沒有可信數(shù)據(jù)源，數(shù)據(jù)一致性無法保證；

• 主數(shù)據(jù)編碼不統(tǒng)一,導(dǎo)致數(shù)據(jù)唯一性識別異常；

• 主數(shù)據(jù)字段同名異義，異名同義，字段轉(zhuǎn)換規(guī)則不統(tǒng)一，導(dǎo)致信息丟失；

• 主數(shù)據(jù)同步機(jī)制五花八門，缺乏主數(shù)據(jù)檢查規(guī)則以及流程支撐。

（2）主數(shù)據(jù)管理項目結(jié)項后實現(xiàn)了以下3點：

• 建立核心主數(shù)據(jù)-行政組織和員工的數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制，一旦發(fā)生數(shù)據(jù)質(zhì)量異常問題，每月（工作日）主數(shù)據(jù)-行政組織和員工的異常預(yù)警達(dá)成率為95%；

• 規(guī)范并統(tǒng)一核心主數(shù)據(jù)-行政組織和人員的使用和管理，實現(xiàn)核心主數(shù)據(jù)-行政組織和人員的數(shù)據(jù)統(tǒng)一分發(fā)；

• 建立主數(shù)據(jù)異常數(shù)據(jù)修復(fù)機(jī)制和流程。

（3）報表中心遷移項目主要解決以下4點問題：

• 面向生產(chǎn)系統(tǒng)服務(wù)的跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)匯總需求無定位明確的系統(tǒng)承接；

• 數(shù)據(jù)重復(fù)分布，數(shù)據(jù)不一致性風(fēng)險高， 資源浪費且運維成本高 ；

• 報表中心與BI數(shù)據(jù)不一致；

• 調(diào)度框架不夠靈活，資源調(diào)配不合理。

（4）報表中心遷移結(jié)項后實現(xiàn)了以下3點：

• 建設(shè)承接跨系統(tǒng)簡單匯總需求的系統(tǒng)，支撐后續(xù)項目的建設(shè)；

• 報表中心關(guān)鍵報表以及ETL時間窗口保證在8個小時以內(nèi)；

• 上線后1個月內(nèi)，報表中心的系統(tǒng)穩(wěn)定率保持在99.99%。

2、應(yīng)用環(huán)節(jié)：客戶關(guān)系管理項目、收派可視化管理系統(tǒng)項目

• 客戶關(guān)系管理項目：建設(shè)客戶管理體系，將業(yè)務(wù)邏輯固化到系統(tǒng)中，形成數(shù)據(jù)積累、數(shù)據(jù)展現(xiàn)、營銷支持等的客戶管理閉環(huán)；

• 收派可視化管理系統(tǒng)項目：通過協(xié)助一線管理者有效管理進(jìn)而提升效率，最終實現(xiàn)“提效率，保收入”的重大舉措。

3、終端環(huán)節(jié)：移動BI項目

• 移動BI項目：大屏：公司層面宏觀、核心22個指標(biāo)監(jiān)控（6個客戶體驗類指標(biāo)、5個運營類指標(biāo)、6個收入類指標(biāo)、5個成本類指標(biāo)），自主研發(fā)，通過德邦風(fēng)眼系統(tǒng)展示。

二、非系統(tǒng)化：

主要通過《臨時數(shù)據(jù)需求申請管理流程》進(jìn)行管理包含以下4部分：

1、臨時數(shù)據(jù)申請管理—非系統(tǒng)明細(xì)數(shù)據(jù)：通過合理有效的審批，時將大量的、高頻率的上傳數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成固定數(shù)據(jù)或系統(tǒng)化數(shù)據(jù)，釋放專業(yè)部門和一線人員的統(tǒng)計時間，降低統(tǒng)計成本；

2、臨時數(shù)據(jù)申請管理-系統(tǒng)明細(xì)數(shù)據(jù)申請：通過合理有效的審批同時將大量的、高頻率的上傳數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成固定數(shù)據(jù)或系統(tǒng)化數(shù)據(jù)，釋放專業(yè)部門和一線人員的統(tǒng)計時間，降低統(tǒng)計成本；

3、臨時數(shù)據(jù)申請管理—總部職能向一線收集數(shù)據(jù)申請：通過合理有效的審批，減少不合理的臨時收集數(shù)據(jù)需求，降低一線工作量；

4、臨時數(shù)據(jù)申請管理—BI資源中心數(shù)據(jù)下發(fā)申請管理：通過合理有效的審批，減少不合理的臨時上傳需求，同時將大量的、高頻率的上傳數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成固定數(shù)據(jù)或系統(tǒng)化數(shù)據(jù)，釋放專業(yè)部門的統(tǒng)計時間，降低統(tǒng)計成本；

第五階段：全面數(shù)字化：轉(zhuǎn)型-升級（17年9月至今）

1、數(shù)字化指揮中心：2017年雙十一，以輪值CEO崔維剛為主的德邦快遞核心領(lǐng)導(dǎo)層全程守在數(shù)字化指揮中心巨大的電子屏幕前，屏幕左右兩側(cè)顯示德邦快遞全中國126家外場、10641個網(wǎng)點的全景視頻，中間大片藍(lán)色屏幕上是基于物流環(huán)節(jié)、區(qū)域網(wǎng)點、電商渠道、客戶反饋等核心指標(biāo)采集的實時數(shù)據(jù)。

2、診斷與干預(yù)：德邦快遞數(shù)字化指揮中心分為運營總覽、拉燈預(yù)警和大屏診斷三大模塊。基于23項核心數(shù)據(jù)指標(biāo)、24項中轉(zhuǎn)場數(shù)據(jù)指標(biāo)、68項崗位關(guān)注指標(biāo)的運營數(shù)據(jù)總覽形成；通過數(shù)據(jù)模型的計算，可以準(zhǔn)確診斷系統(tǒng)“健康程度”——即每小時進(jìn)入的量和轉(zhuǎn)出的量是否均衡，從而做出拉燈預(yù)警，一旦發(fā)現(xiàn)某個中轉(zhuǎn)外場超過預(yù)警線，可以遠(yuǎn)程一鍵停止卸車；而通過布局在所有車輛的傳感器，可以查看車輛運行速度和載貨量……

3、數(shù)字化重塑大件快遞全流程：成立德邦科技，企業(yè)品牌名稱更名為“德邦快遞”，數(shù)字化“讓天下沒有難送的快遞”，數(shù)字化重塑大件快遞全流程。