1、收窄運(yùn)營邊界

為了自救，橙心優(yōu)選從組織架構(gòu)到區(qū)域市場做務(wù)實(shí)性戰(zhàn)略收縮。從2021年9月開始對多省的BD團(tuán)長實(shí)施清退，然后是內(nèi)部員工，其中產(chǎn)研人員裁掉高達(dá)百分之三十。出于降低補(bǔ)貼損失的目的，平臺的服務(wù)區(qū)域從原先的31個省區(qū)，到目前僅保留核心川渝等重點(diǎn)省區(qū)，數(shù)量已經(jīng)降為個位數(shù)。收縮已經(jīng)是大勢所趨。

訂單量也反映出橙心團(tuán)購業(yè)務(wù)在大幅下滑，平臺高峰期GMV每天一個億，最低時只有高峰期的1/5；就是橙心優(yōu)選曾經(jīng)引以為傲的核心市場重慶，營收也只有美團(tuán)與多多的三分之一。

鑒于不斷惡化營收狀況，橙心優(yōu)選從模式上重推更輕的“橙批發(fā)”B2B撮合業(yè)務(wù)，意欲打造中小單店小超市零售終端與供應(yīng)鏈服務(wù)商進(jìn)行撮合交易的平臺。

以往社區(qū)團(tuán)購都是由平臺將商品集倉配送到團(tuán)點(diǎn)，橙批發(fā)的物流是由供應(yīng)商提供商品倉儲與配送，平臺收取商品交易總額1-2%的服務(wù)費(fèi)傭金。

當(dāng)橙心優(yōu)選社區(qū)團(tuán)購主營業(yè)務(wù)萎縮時，橙批發(fā)于9月份開始推出，最早云南市場開始探索，經(jīng)過早期試水之后，隨后決定在西北（陜西、甘肅、河南、新疆）、西南（四川、重慶）、浙閩（浙江、福建）橙批發(fā)將陸續(xù)開通。

這表明，經(jīng)過不斷思考和試錯之后，B2B已經(jīng)被橙心視為自救的一根重要稻草。

2、賦能，鏈接超級團(tuán)長

團(tuán)長進(jìn)化也是重點(diǎn)轉(zhuǎn)型方向的誘因。

作為一種新通路，社區(qū)團(tuán)購供應(yīng)鏈系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的盈利狀況和專業(yè)化情況，在很大程度上決定了社區(qū)團(tuán)購賽道最終能有多寬。

目前來看，供應(yīng)鏈系統(tǒng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)存在兩大問題。其一，很多團(tuán)長是小區(qū)中的寶媽，其的專業(yè)化程度有待提升。大部分情況下，普通團(tuán)長的主觀能動性不強(qiáng)，80%的團(tuán)長都以此為副業(yè)。在這種情況之下，行業(yè)需要很強(qiáng)的管理與教育培訓(xùn)能力的超級團(tuán)長來管理普通團(tuán)長。

超級團(tuán)長通過帶領(lǐng)本區(qū)域內(nèi)的團(tuán)長，組織專業(yè)化的營銷培訓(xùn)，提高團(tuán)隊(duì)績效和盈利水平。超級團(tuán)長和平臺之間屬于合伙人關(guān)系，能夠參與GMV提成，獲得可觀收入。但是這種團(tuán)長的數(shù)量很少，特別對于一些下沉市場較少的地區(qū)，更是千金易得一將難求。

超級團(tuán)長模式的最大好處就是，能夠?qū)F(tuán)長（團(tuán)隊(duì)）的精細(xì)化管理執(zhí)行到位，平臺通過超級團(tuán)長既能快速了解當(dāng)?shù)厥袌?，又能快速了解團(tuán)隊(duì)，針對問題出決策。

美團(tuán)、多多、京東等資本團(tuán)入局之后，補(bǔ)貼大戰(zhàn)驟然爆發(fā)，也這場出圈的“大戰(zhàn)”，國家反壟斷法律不期而至。用電商邏輯代替半熟人的用戶關(guān)系，資本團(tuán)的進(jìn)入，第一刀砍向團(tuán)長，壓縮其利潤空間，用流量優(yōu)勢改變行業(yè)規(guī)則。

但這種模式只適用于自帶較大流量的平臺。比如說多多不需要團(tuán)長給他運(yùn)營，本身就有很強(qiáng)的引流能力，本身就是一個巨大流量。但橙心優(yōu)選仍要借助團(tuán)長這個角色來做一些私域的引流，團(tuán)長這個角色對橙心來講非常重要。

重新賦能團(tuán)長，橙心關(guān)鍵需要解決好以下問題。

怎樣利用好團(tuán)長，尤其是銷售能力強(qiáng)的團(tuán)長？如何激發(fā)團(tuán)長的主觀能動性，怎樣讓他變成全職？是橙心優(yōu)選一直在思考和實(shí)踐的問題?，F(xiàn)實(shí)中，很多團(tuán)長同時在多個平臺開團(tuán)經(jīng)營，相比其他平臺，橙心優(yōu)選的傭金處于高位水平，高于淘菜菜、美團(tuán)、多多買菜等。

傭金只是一個方面，要想調(diào)動團(tuán)長的積極性，就要賦予其經(jīng)營中一定的自主權(quán)，以激發(fā)其主觀能動性。“上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒”，橙心優(yōu)選在選品、私域流量等層面給大團(tuán)長更多的自主權(quán)。

目前整體收縮的大背景下，立足于穩(wěn)定本地基本盤，同時開始探索新模式，“橙批發(fā)”正是這樣的背景之下應(yīng)運(yùn)而生。

“橙批發(fā)”是一款B2B進(jìn)貨APP，當(dāng)然“橙批發(fā)”的模式并非是橙心原創(chuàng)，其在功能上和京東掌柜寶以及阿里的零售通頗有相似之處，“小B”可以在橙批發(fā)上進(jìn)貨，滿足自身的日常經(jīng)營需求。

轉(zhuǎn)型批發(fā)意味著橙心優(yōu)選重新劃定業(yè)務(wù)邊界，降低財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將生存放在首位，在此基礎(chǔ)上再謀求發(fā)展。

3、下放選品權(quán)，專注做好服務(wù)

“橙批發(fā)”內(nèi)測和推出意味著橙心優(yōu)選將選品權(quán)部分下放，平臺專注做好服務(wù)功能，下游利益主體可以共享平臺和線下流量，加大團(tuán)長激勵力度，團(tuán)隊(duì)管理精細(xì)化。

在地方做試點(diǎn)跑通模式后，仍需要繼續(xù)做調(diào)研，完善代理商的遴選標(biāo)準(zhǔn)，形成精準(zhǔn)的超級團(tuán)長抑或小B人群的精準(zhǔn)畫像，為此后模式的大規(guī)模裂變與掃清障礙。

一位橙心內(nèi)部員工表示“在新模式下，小B需要具備一定的選品能力，履約的意愿和能力。大量找到具備上述特征的人群并不容易，這需要的是天時地利人和”。

“我們內(nèi)部還在嘗試更多的自救方法，橙批發(fā)可能只是其中之一，這個時候，最重要的是活下去，至于未來橙心何種姿勢調(diào)整，并不那么重要” 橙心有關(guān)負(fù)責(zé)人表示：“橙批發(fā)在云南等地試點(diǎn)成功，也使得橙心優(yōu)選內(nèi)部對“橙批發(fā)”的信心逐漸增強(qiáng)”。

經(jīng)過初期的測試，“橙批發(fā)”模式已經(jīng)取得階段性成果，在云南昆明與麗江等地已經(jīng)取得初步結(jié)果。一旦模式跑通，橙心優(yōu)選很有可能將“橙批發(fā)”模式繼續(xù)完善在更大范圍進(jìn)行推廣，形成“平臺+代理商+小店+超級團(tuán)長”的新模式。

4、去C抱B：是否是一條生路？

橙心推出橙批發(fā)，本質(zhì)上是將橙心這列戰(zhàn)車，這是否脫離困境步入正軌的一根救命稻草呢？調(diào)整到B2B的軌道上，并且將原本對C端的服務(wù)，授權(quán)給小B去做。

首先，社區(qū)團(tuán)購的底層邏輯沒有問題，是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)交融的最佳模式，甚至沒有之一，同時，社區(qū)團(tuán)購具有BC一體化的特征，在這種情況下，BC缺一不可。

其次，當(dāng)不確定性成為常態(tài)，一個有效的思考方法就是回歸基本面。讓我們回到B2B模式本身來進(jìn)行思考。

B2B模式曾經(jīng)在快速消費(fèi)品領(lǐng)域進(jìn)行過嘗試，并一度被認(rèn)為將產(chǎn)生千億級流通平臺巨頭?？煜窔v次渠道變革，都是適應(yīng)用戶的習(xí)慣與環(huán)境變化，無論是供銷社時代的定額配置，還是大批發(fā)時代的深度分銷，抑或商超時代的決勝終端，都打上了時代的烙印，并且傳承著向前發(fā)展。

快消品B2B模式，只是渠道存量的一種再分配，沒有在C端上做任何增量。因此，這是一種落后的生產(chǎn)關(guān)系。

對傳統(tǒng)批發(fā)與新零售頗有研究的中原團(tuán)批創(chuàng)始人李炳元老師解讀B2B，原來一個小店每天可能由10個經(jīng)銷商去送貨，資源肯定浪費(fèi)，現(xiàn)在是整合了一個平臺，讓一個B2B平臺把10個經(jīng)銷商的貨都送過去了。但是忽略了兩個問題，小店的動銷越來越差了，銷量在下滑；第二個B2B平臺的效率真的有那么高嗎，真的比經(jīng)銷商效率高嗎？

橙心優(yōu)選疾病亂投醫(yī)之下重推“橙批發(fā)”業(yè)務(wù)，重兵啟動撮合式B2B模式，當(dāng)作最后一根救命稻草，很可能是病急亂投醫(yī)。

快消B2B這個已經(jīng)充分證明被玩壞的東西，橙心優(yōu)選窮途末路心態(tài)之下?lián)炱饋砣绔@至寶，令人對其前景增加了幾分擔(dān)憂。

當(dāng)然，并不能因?yàn)锽2B在快速消費(fèi)品行業(yè)的失敗對其徹底否定，關(guān)鍵看其與行業(yè)的適配性，餐飲行業(yè)的B2B就較為成功。

社區(qū)團(tuán)購研究院陳海超高級研究員觀點(diǎn)更為犀利：快消品渠道變革最大的偽命題是B2B，罔顧行業(yè)特征與品類屬性削足適履，用一千多億燒出了新零售試錯營銷。

掌合消逝，百世無世，零售不通，新通無路，快消B2B全行業(yè)建制性消亡，彰顯底層邏輯的混亂，與基本常識的缺失。

橙心優(yōu)選去社區(qū)團(tuán)購化而去擁抱快消品B2B，這是典型的賣珠還櫝，橙批發(fā)這一張舊船票如何登上互聯(lián)網(wǎng)新零售這艘客船呢？

（本文創(chuàng)作感謝社區(qū)團(tuán)購研究院高級研究員陳海超老師指導(dǎo)）