這是上栗圓通負責(zé)人黎明香的人生格言。正是秉承著這樣的人生格言，她把驛站做得有聲有色。

對于許多快遞分公司來說，自建直營驛站要面臨投資大、管理難、成本高等多方面的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，若是沒有籌劃好，盲目增加附加業(yè)務(wù)反而會造成更多問題。

上栗圓通從2017年初開始布局終端，首抓的就是門店裝修、形象設(shè)計問題。在空間布局上，選擇以超市商品陳列為主，實行前店后站、物理隔離；門店門牌則以圓通自有末端驛站品牌——“媽媽驛站”和分公司自創(chuàng)便利店品牌——“兜友”形成雙logo設(shè)計，視覺上呈現(xiàn)出一種便利店業(yè)態(tài)，實則是兼具便利店功能的快遞驛站。

其次，上栗圓通開設(shè)的驛站，內(nèi)部環(huán)境也始終保持整潔有序，使得驛站員工在此能更愉悅地開展工作。

“做服務(wù)行業(yè)的人，自己保持著愉快的心情，才能給顧客帶來更好的服務(wù)?！崩杳飨阏f。

除了外在形象和內(nèi)部環(huán)境，黎明香還特別重視驛站的數(shù)字化經(jīng)營。隨著驛站的不斷擴張，黎明香給驛站啟用了一套連鎖收銀系統(tǒng)，給驛站的商貿(mào)管理帶來了很大的便利。通過連鎖收銀系統(tǒng)以線上線下打通的方式，讓顧客成為驛站會員，定期為會員顧客提供優(yōu)惠。此外，利用這套系統(tǒng)，驛站管理人員還可以通過購買數(shù)據(jù)分析顧客的消費層次和消費需求，更好地促進驛站經(jīng)營。

經(jīng)營一旦有了新模式，增加了新業(yè)務(wù)，驛站員工的管理培訓(xùn)就得跟上。上栗圓通特別注重員工學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)。驛站開設(shè)前期，他們會讓管理人員專門去學(xué)習(xí)超市管理經(jīng)驗，在驛站轉(zhuǎn)型升級期間，分公司又會派專人到店進行全面業(yè)務(wù)指導(dǎo)，將驛站員工從快遞操作員培養(yǎng)成了驛站店長，并實行店長分紅制，以此增強驛站店長們的積極性。

隨著行業(yè)競爭日益加劇，快遞末端的競爭日趨白熱化，黎明香又做出了一個決定。今年4月，上栗圓通制定新一輪驛站項目推進計劃。倚賴多年來驛站經(jīng)營累積的經(jīng)驗，僅10天就完善了各項后臺搭建工作，并制定出了相應(yīng)的激勵政策，且將小型便利超市鎖定為主要目標(biāo)對象，在全縣范圍內(nèi)公開招募加盟驛站。

自4月底召開第一期驛站招募會以來，僅一個月的時間就成功簽署30家新增驛站。截至目前，上栗圓通新增城區(qū)社區(qū)驛站34家，農(nóng)村驛站7家，真正做到了每隔500米一家媽媽驛站。

30家驛站統(tǒng)一掛起了“媽媽驛站”的招牌，整個團隊也跟著壯大了起來，派送范圍也擴大了，上栗圓通又織起了一張快遞驛站網(wǎng)。

與此同時，上栗圓通借此機會通過激勵的方式把已有的一批積極進取的業(yè)務(wù)人員晉升為片區(qū)業(yè)務(wù)經(jīng)理，通過優(yōu)勝劣汰的方式篩選出了一批優(yōu)秀的人才來參與驛站監(jiān)管服務(wù)。通過崗位細分，工作職責(zé)明確化，最終達到了降本增效的目標(biāo)。

目前新增的驛站已經(jīng)進入穩(wěn)定的運營狀態(tài)，網(wǎng)點時效及各項KPI考核得分表現(xiàn)優(yōu)異，驛站數(shù)量仍在不斷擴張中。截至年底，上栗圓通預(yù)計能實現(xiàn)全縣農(nóng)村媽媽驛站全覆蓋。