前段時間，筆者密集地拜訪了國內(nèi)一些大的經(jīng)銷商，與他們深度交流探討。雖然這些生意做得很大，也能夠及時洞察到市場的變化，做適應性的調(diào)整，但依舊有不少的局限性。

基于此，筆者就圍繞著大商的發(fā)展展開一些探討，期望能給到經(jīng)銷商老板、品牌商朋友帶來些許的啟發(fā)和思考。

什么是大商？ 

首先我們先界定一下什么是大商？

簡單理解就是銷售規(guī)模體量大。比如在一個地級市，經(jīng)銷商的銷售規(guī)模能夠破億。當然，在其他類目上，比如糧油、日化品類，到2-3億年銷售額，非常普遍。再有通過跨區(qū)域經(jīng)營代理，到10億以上的，也不少。

這些上億規(guī)模的經(jīng)銷商，有四點共性的特征：

1. 銷售體量大，且多為多品牌多品類經(jīng)營

2. 資金實力大，人力/物力/財力上均是一流

3. 現(xiàn)代化治理，公司管理組織架構相對規(guī)范

4. 業(yè)務多元化，不滿足經(jīng)銷嘗試滲透零售業(yè)務

坦率來說，這些經(jīng)銷商在自己所在的區(qū)域內(nèi)，經(jīng)過十幾年甚至幾十年的打拼，在區(qū)域市場上已經(jīng)做到了絕對老大的位置，而且在專業(yè)度和運營管理的能力上，相比更多傳統(tǒng)經(jīng)銷商，毋庸置疑也是首屈一指。

但這還不夠！

眾所周知，這兩年的市場變化太快了，社區(qū)電商，短視頻電商，O2O新零售，新零售業(yè)態(tài)此起彼伏，這對原有的零售業(yè)態(tài)造成了不小的影響。

面對這些變化，新經(jīng)銷對未來的渠道發(fā)展預判，未來經(jīng)銷代理的生意一定是跨地區(qū)性，能夠線上線下一體化運營的經(jīng)銷商。只有線上線下一體化運營，才能夠在未來時代下有競爭優(yōu)勢?；蛟S“經(jīng)銷商”的這個名詞，也可能被叫做運營商，營銷商，服務商等。

對于新環(huán)境新市場的變化，雖然大商們雖然經(jīng)過數(shù)十年的苦心經(jīng)營，獲得了一定的競爭優(yōu)勢，資源優(yōu)勢，但要想真正地運籌帷幄，大商必須要突破自身的局限性。

大商們的局限性  

什么局限性，總體來說，體現(xiàn)在兩個層面：第一，老板個人；第二，組織團隊。

第一，  老板個人維度。

首先是對新事物的接收能力的不足。無論是從90年代創(chuàng)業(yè)，還是2000年代創(chuàng)業(yè)，如今大商們逐漸步入到花甲之年，限于年齡，對新事物的接受度非常有限。比如新零售O2O，短視頻電商等，可能是知道或了解，但已經(jīng)沒有更多的精力去深入研究。

同時，對技術和模式的重視和理解程度不夠。過去經(jīng)銷商的生意，是電話生意，是關系生意，但隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，數(shù)字化工具的應用，逐漸成為商業(yè)的基礎設施，沒有對其重視。移動互聯(lián)網(wǎng)等基礎設施的成熟，帶來了新商業(yè)模式的更迭。

這兩年零售業(yè)態(tài)的巨變，本質上是移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的，但如今我們看到如今經(jīng)銷商生意的模式與過去的十年，基本沒什么變化，可能最多就是增加了一個釘釘業(yè)務打卡，多了一套ERP財務系統(tǒng)。

不少經(jīng)銷商經(jīng)過二三十年的創(chuàng)業(yè)，獲得了原始資本的積累，實現(xiàn)了個人的財富自由，衣食無憂。雖然依舊奮戰(zhàn)在生意的一線，但還是過往常規(guī)的工作范疇，停留在舒適區(qū)，相對安逸，也缺乏危機感，創(chuàng)新能力不足。

再者，經(jīng)銷商獲得原始基本積累的背后，其實是抓到了人口消費的紅利，最重要的是品牌的紅利。簡單舉個例子，如果在2000年前后，如果你代理了金龍魚，基本上你口袋里有錢，能從廠家進到貨，銷售不愁的。

品牌增長，自然自身的生意不會差。這是導致很多經(jīng)銷商嚴重依賴于上游品牌，假如今天金龍魚不讓你代理，生意掉一半以上，這是大概率事情。

因此，不少經(jīng)銷商沒有將生意的重點放在品類的洞察上，放在業(yè)務的服務上，而是在不斷強調(diào)資源的重要性。上游品牌的關系維護，下游重點客戶的關系客情。

有資源，是錦上添花，但不能作為生意長期發(fā)展的根本。

上述是經(jīng)銷商老板個人的局限性。當然，老板個人的局限性，必然帶來整體組織的問題。俗話說，“老板關注什么，員工自然就做什么”。

第二，組織團隊維度。

如果去看這些大商的組織架構和分工，我們會直觀地發(fā)現(xiàn)到，一切以銷售為中心，銷售的重要性，遠超其他部門“三條街”。銷售部門以品類或品牌劃分，或以渠道類型劃分，設了多個分支部門，匹配對應的經(jīng)理和管理者崗位。

而其他部門，通常情況下就是行政財務和物流部門。而這兩個部門，往往是干著最基礎的工作，打單開單錄入，入庫出庫盤點。

很少有除銷售崗位外重要的崗位，比如運營崗位，采銷崗位，策劃崗位。這些崗位往往是集老板于一身。而這些崗位，我認為在新環(huán)境下，是最為重要的支持部門。

沒有采銷崗位，就不可能及時根據(jù)消費需求的變化，找到適應的好產(chǎn)品；沒有策劃崗位，就不知道如何將好的產(chǎn)品，用什么主題活動吸引消費者，促成銷售轉化；沒有運營崗位，就不知道設置什么樣的政策，打擊競品，搶占老板的錢袋子。

沒有這些崗位更別說去對接新零售O2O、社區(qū)團購、短視頻電商了。專業(yè)技能型人才匱乏和組織機制的相對固化，無法有效面對新零售的挑戰(zhàn)。

當然，原有的組織團隊從年齡結構上也是偏大，想要這些跟著經(jīng)銷商干了十幾年，從一線業(yè)務人員爬上來的管理者，不斷學習進步，非常困難。

因為經(jīng)銷商老板將商貿(mào)生意默認為是資源的生意，做到了本地絕對領導地位，所以下面的組織團隊上總體而言，缺創(chuàng)新性和創(chuàng)業(yè)性。

無論是老板個人，還是組織團隊，這些問題的出現(xiàn)，不是一蹴而就的，而是特定歷史環(huán)境背景下逐漸沉淀下來的。

過去一個渠道演變，可能是十年，而如今是一年；過去一款產(chǎn)品出現(xiàn)，可能賣十年，如今是半年。商業(yè)的更迭速度遠超過去，因此，經(jīng)銷商的問題也逐漸暴露出來。

如何破除大商們的局限性 

面對上述的問題，大商們?nèi)绾巫稣{(diào)整？我認為是三個方面：

第一認識論，增加信息來源和密度；

第二方法論，需要外部專業(yè)特定的指導和建議；

第三實踐論，從業(yè)務方面，權利下放，給予支持和試錯的機會。

關于增加信息來源和密度，經(jīng)銷商普遍存在「信息繭房」特點，與外界交流較少，雖然有非常廣的社交圈，但僅限于上下游，多元的信息了解不多，對新事物的感知不足。

需要外部專業(yè)特定的指導和建議。有些經(jīng)銷商雖然看到了行業(yè)趨勢的變化，也有了一定的感知，不是不想變，核心是缺乏方法，對謀求轉型，缺乏相關的人才和方法。

多看、多聽、多學，是最為合適的方式。

8月24日-26日，「新經(jīng)銷」將在上海舉辦2021（第四屆）中國快消品大會，在會議期間我們設置了10個主題論壇。

話題涉及新零售O2O，社區(qū)團購，短視頻直播電商，經(jīng)銷商轉型，新消費品牌崛起，新酒飲解讀，經(jīng)銷B2B供應鏈，全域營銷，B2B2C新技術應用等。

針對經(jīng)銷商話題，我們邀請了寶潔線下第一大經(jīng)銷商中山萬榮總經(jīng)理許朝暉先生，浙南閩北最大調(diào)味品經(jīng)銷商馬旭忠先生，全國首家經(jīng)銷商拓展倉儲會員超市淘大慶總經(jīng)理顏鷺女士，經(jīng)銷單一品牌獲得2020蒙牛卓越貢獻獎全潔來商貿(mào)90后總經(jīng)理劉芬女士等，10多位全國優(yōu)秀大商共赴大會，一起探討分享關于他們的生意轉型之路。

看看行業(yè)在變什么，看看其他優(yōu)秀經(jīng)銷商在做什么，轉型什么，雖然不能解決實際生意的某一個小問題。但對行業(yè)趨勢，零售業(yè)態(tài)變化，消費變化，優(yōu)秀經(jīng)銷商的思考，能夠給各位帶來不一樣的啟發(fā)和借鑒。

最后，具體到業(yè)務方面，權利下放，給予年輕團隊支持和試錯的機會。無論是二代接班，還是年輕創(chuàng)業(yè)團隊的賦能，在財務層面做好把控，賦能個體。

年輕創(chuàng)業(yè)個體從哪里來，過去阿里零售通的拍檔，京東掌柜寶的客戶經(jīng)理，以及當下社區(qū)團購在地方主管或經(jīng)理，我認為都是非常潛力的人才，給傳統(tǒng)商貿(mào)生意帶去新鮮的血液。

總結來說，當前大商面對的最核心本質問題：對新技術的了解程度不夠，對社會變革的認識不足，繼而缺乏方法論。