我覺得從供應(yīng)鏈角度來講，以 Shein 為代表的出海電商背后是典型的柔性供應(yīng)鏈。據(jù)我的觀察，中國的服裝柔性供應(yīng)鏈已經(jīng)經(jīng)歷了 5 波行情和牛市，每一波行情里，品牌對柔性供應(yīng)鏈的需求都很強，但是直到出海，也就是 Shein 這一波，柔性供應(yīng)鏈才真正作為新的基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展成熟。

柔性供應(yīng)鏈在中國服裝產(chǎn)業(yè)里最早出現(xiàn)應(yīng)該是 2008 年，美邦上市后學(xué)習(xí) Zara 做快時尚，這是“線下品牌”在快時尚和供應(yīng)鏈柔性化上的一次嘗試，大概一年多，沒有成功。這是第一波行情，代表品牌是美邦，是“傳統(tǒng)線下品牌”。

第二波行情是在 2013 年左右，韓都衣舍等淘品牌興起，有“更多款式、更淺庫存、更低庫存風(fēng)險”的需求。這一次，聲勢更加浩大，但柔性供應(yīng)鏈還是沒有發(fā)展出來。第二波行情的代表品牌是韓都衣舍，是淘品牌，今天叫“傳統(tǒng)電商品牌”。

第三波行情是 2015 年左右，淘品牌之后，網(wǎng)紅來了。網(wǎng)紅品牌相較于傳統(tǒng)電商，款式需求更多，訂單深度需要更淺，對庫存積壓風(fēng)險管控要求更高，所以如涵這一波也要做柔性供應(yīng)鏈，但也沒有成功。第三波行情的代表品牌是如涵，是“網(wǎng)紅品牌”。

（當(dāng)然還有最近的一波行情，我稱之為第五波行情，就是直播。）

而第四波行情就是以 Shein 為代表的跨境電商，是它把柔性供應(yīng)鏈培養(yǎng)成熟，變成了產(chǎn)業(yè)的一種新基礎(chǔ)設(shè)施。Shein 把服裝產(chǎn)業(yè)的部分供應(yīng)產(chǎn)能整合起來，推動實現(xiàn)了柔性化改造，使整個鏈條和生態(tài)成熟和發(fā)展起來，這是 Shein 今天的核心優(yōu)勢之一。但柔性供應(yīng)鏈一旦成熟，就會有越來越多成熟的柔性產(chǎn)能從 Shein 溢出，其他品牌反而容易站在巨人的肩膀上直接復(fù)用 Shein 建立的柔性供應(yīng)鏈能力。

我覺得 Shein 的偉大不僅在于它自身的成功，也在于它為整個行業(yè)培養(yǎng)并且建立了成熟的柔性供應(yīng)鏈體系，為行業(yè)建設(shè)了新的基礎(chǔ)設(shè)施?；谶@個新的基礎(chǔ)設(shè)施，會有一批新的零售品牌出現(xiàn)，不同于傳統(tǒng)的服裝品牌試圖基于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈做改良而實現(xiàn)快反，新零售品牌完全基于新的基礎(chǔ)設(shè)施而生，反而更有生命力。

我把 2017 年看作一個轉(zhuǎn)折點，這一年在服裝供應(yīng)鏈領(lǐng)域里面非常的關(guān)鍵。

Shein 在 2017 年收入大概是 40 億左右，從這一年之后，Shein 開始了飛速發(fā)展，2018 破百億，2019 破 200 億，2020 據(jù)說突破 650 億，今年我感覺能沖千億。2018 年中，我跟 Shein 的創(chuàng)始人聊天，我說 Shein 一定能過千億，當(dāng)時預(yù)測 2023 年，沒想到這么快。

在 Shein 飛速發(fā)展背后，我認(rèn)為一個非常重要原因就是 Shein 在 2017 年終于實現(xiàn)了柔性供應(yīng)鏈的質(zhì)的轉(zhuǎn)折，它的柔性供應(yīng)鏈能力經(jīng)過長達(dá)四年的緩慢爬坡積累，在所有人都沒有預(yù)料的時候突然之間從量變發(fā)生了質(zhì)變，終于實現(xiàn)了成規(guī)模的穩(wěn)定交付，從而可以比較穩(wěn)定地、成規(guī)模地去支撐前端流量，滿足消費者的需求。

我們從 2014 年開始服務(wù) Shein，研究如何實現(xiàn)“大規(guī)模的小單快反”，構(gòu)建相應(yīng)的 IT 系統(tǒng)，包括開發(fā)如今的智能定價、智能分單、智能動態(tài)評分體系等。2017 年的時候，Shein 體系中開始出現(xiàn)年收入在 2000 萬左右的柔性快反工廠，并且這些工廠已經(jīng)能夠規(guī)模化的穩(wěn)定經(jīng)營了。

很多人問我，為什么當(dāng)年從美邦到韓都再到如涵都有過嘗試，但是柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)冀K沒成功，而 Shein 卻能做成功？對于這件事情我有幾個推測。

首先，過去這些年，整個中國的零售市場發(fā)展實際上是很快的，大家做生意比較容易在營銷端做出成績來，但是在供應(yīng)鏈端則很難見到成效。供應(yīng)鏈改造實際上是一個見效非常慢而且效果非常不明顯的事情，整個供應(yīng)鏈效率的提升和改善，至少是以半年為單位的，而且每次改善的成果可能都只是 0.1、0.1 的改進(jìn)，這種改進(jìn)很難被清楚的定義和看到。對于很多創(chuàng)業(yè)者來講，這是無法忍受的，尤其在流量端 ROI 這么明顯的對比下，大家會習(xí)慣性地選擇更容易的事情。

另外一點就是，Shein 在整個發(fā)展過程中很少用到職業(yè)經(jīng)理人來做柔性供應(yīng)鏈的升級改造，職業(yè)經(jīng)理人所面臨的場景跟創(chuàng)始人不一樣，很難長期堅持看起來效果不大的事情。但實際上這并不是人的問題，而是供應(yīng)鏈的性質(zhì)的問題，它就是需要“超大規(guī)模的量變才可能引起質(zhì)變”，而且當(dāng)質(zhì)變發(fā)生了，你可能都還沒有感覺到，因為迎面而來的還有很多問題，需要我們繼續(xù)日拱一卒。

為什么 Shein 在 2017 年能夠發(fā)生質(zhì)變呢？它經(jīng)歷了 4 年的持續(xù)改善，Shein 的老板們躬身入局，親自下場，在無數(shù)個點上做了很多的臟活累活，所有這些點都是供應(yīng)鏈改善中的必要條件，把這些點做好，并不代表供應(yīng)鏈就會發(fā)生顯著的變化，但是想要達(dá)到顯著變化，所有的這些事都必須去做。所有的這些事，每個點都有 0.1% 的進(jìn)展，很多很多個量變累積起來，可能突然有一天供應(yīng)鏈就發(fā)生質(zhì)變了。而這件事情的關(guān)鍵在于，這個轉(zhuǎn)折點是不可預(yù)知的。

很多人還會問的一個問題就是 Shein 有什么獨到之處。除了各種流量紅利、各種客觀條件之外，我認(rèn)為 Shein 一直有一個非常堅定的東西，他們創(chuàng)始團(tuán)隊的企業(yè)家精神非常強，他們看清楚了自身的商業(yè)模式的本質(zhì)，并且足夠堅持和堅定。在大家都在享受海外的流量紅利時，他們選擇將大量的管理精力和資源投入到供應(yīng)鏈改造上，而不是投入到流量變現(xiàn)上。從 2014 年到 2017 年，直到今天，Shein 都是選擇將大量的資源和管理精力投注到最苦、最累、最難見到成效、最難看到希望的供應(yīng)鏈改造上，他們選擇一直不斷錘煉自己的柔性供應(yīng)鏈能力。

如上圖，為了講清楚 Shein 和其他服裝品牌的區(qū)別，我從供應(yīng)鏈的角度把整個服裝產(chǎn)業(yè)劃分了一下，我們主要看兩個指標(biāo)，一個是款式數(shù)，一個是加價率，能夠“穿越周期”的“千億美金”服裝品牌大致可分為三類。

第一類千億美金公司，款式很少、加價很低，在左下角，代表企業(yè)是優(yōu)衣庫；第二類千億美金品牌，款式很少，加價很高，在右下角，代表企業(yè)是 LV。第三類千億美金服裝品牌，款式很多，加價也很低，在左上角，代表企業(yè)就是 Zara 和 Shein 。大部分品牌在圖中間的這個位置，款式不是很多也不是很少，加價不是很高也不是很低，這些品牌我們暫時統(tǒng)稱“一般品牌”，他們講的商業(yè)模式是“我是一個什么樣的服裝品牌，我為誰設(shè)計…”，而剛才我講的那三類能穿越周期的千億美金公司，他們的底層的商業(yè)模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了“我是一個什么樣的服裝品牌”的范疇。中間的這些一般品牌往往是抓住了某一個階段性的紅利起來，然后各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年，就退下了舞臺。

看這些千億美金公司，他們的核心不是服裝生意本身。他們跟目前國內(nèi)的大多數(shù)品牌顯然不一樣，這些千億美金服裝品牌的核心不在于錨定什么人群，有什么獨特的風(fēng)格，而在于商業(yè)模式。

優(yōu)衣庫本質(zhì)上和特斯拉一樣，是一家科技公司，優(yōu)衣庫大量資金會花在面料研發(fā)上。而 LV 則是真正的品牌，是制造稀缺的。這兩個公司講的都是自己的東西，并不在乎快速變化的流行。而 Shein、Zara 又是另外一種商業(yè)模式，這個商業(yè)模式我總結(jié)下來是“不可能三角”，在辛巴達(dá)內(nèi)部，我們管這個叫“辛不可能三角”。

所以 Shein、Zara 跟一般品牌的區(qū)別在哪里呢？

第一，一般品牌的商業(yè)邏輯的本質(zhì)是“預(yù)測”和“找交集”，企業(yè)按照自己對市場的預(yù)測去做商品開發(fā)。我們假設(shè) 2022 年所有的流行暢銷款式是一個大圓，我根據(jù)我的預(yù)測開發(fā)一盤貨，我開發(fā)的這盤貨跟 2022 年所有流行暢銷款的交集部分，就是能給我?guī)砝麧櫟牟糠?，交集之外就是我的庫存和成本，但?Zara 和 Shein 的邏輯不是這樣的。

Zara 和 Shein 的邏輯，不是找交集，而是把所有的流行全都覆蓋掉。一般品牌是基于預(yù)測“找交集”，明年我的業(yè)務(wù)好不好取決于我在今年押中了多少個明年的流行款。Zara 和 Shein 也找交集，但做的很徹底，他要全覆蓋，全覆蓋就意味著他們幾乎能抓住一切銷售機(jī)會，10 年前，Zara 一年上新 30000 個新款差不多就能覆蓋所有流行，今天時代變化太快，Shein 一年需要上新 30 萬個新款，才能達(dá)到同樣的全覆蓋效果，全覆蓋就是抓住每一個銷售機(jī)會，這是第一個點。

第二，一般品牌可以抓住銷售機(jī)會，但是它很難把抓住的銷售機(jī)會“價值最大化”。好賣的款是非常好賣，很快就會斷貨，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈反應(yīng)周期太長，而服裝的熱銷生命周期往往不超過 30 天，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈之下，30 天內(nèi)翻單很難出得來，翻單出來了熱銷季就過了，熱銷款反而成了庫存。這些企業(yè)即使抓住了銷售機(jī)會，也只能吃下一部分價值。

Shein 在這一點上的解決辦法是“小批量、高頻次、快速滾動翻單”，他有柔性供應(yīng)鏈做基礎(chǔ)，通過快速翻單 ，他能把抓住的每一個銷售機(jī)會價值最大化，這是第二個點。

第三，一般品牌的模式是交集部分賺錢，非交集部分虧錢，滯銷款都是成本。一般品牌出一個新款，至少得有 500 件的貨量，如果不好賣就成了成本。而 Shein 通過小單測試的方式，能夠以很小的量去測試，能保證庫存和成本都很低。

綜上，Shein 解決了幾個問題。第一就是 Shein 通過“低成本的快速大量上新”，覆蓋每一個流行趨勢。第二是通過小批量、高頻次、快速滾動翻單，將抓住的所有銷售機(jī)會價值最大化。第三是通過小單測試+快速翻單實現(xiàn)低庫存甚至零庫存。另外，和競爭對手相比，Shein 形成了一個底層優(yōu)勢，就是他通過更多更新的款式和更低的價格，對消費者形成了長期的吸引力，憑借這樣的“產(chǎn)品力”，Shein 在市場競爭和消費者爭奪中幾乎立于不敗之地。

Zara 和 Shein 的本質(zhì)是“辛不可能三角”：低成本的大量快速上新是第一角，極高的性價比是第二角，高周轉(zhuǎn)低庫存是第三角。大量快速上新意味著高投入，高性價比又意味著低毛利，在高投入低毛利的情況下，如果企業(yè)要賺錢，就必須有很高的效率且同時有很低的庫存積壓。在中國，有很多品牌構(gòu)建了前面兩個角，因為“更新更美的款式+極高的性價比”對消費者的殺傷力太強了，所以這些品牌很容易飛起來，但是很快又死了，因為第三個角沒補上。Zara 和 Shein 都真正把這個“辛不可能三角”建立起來了，具備了盈利能力或者說超低空飛行能力。

那么作為這個背后的供應(yīng)鏈，有人說我的供應(yīng)鏈既能做大單也能做小單，既能做長單也能做快單，我覺得這不對。柔性供應(yīng)鏈擅長的就是小單快反，我們做長單大單反而沒優(yōu)勢，做長單大單，誰能做的過申洲國際？反過來，申洲國際做小單快反，他肯定也做不過辛巴達(dá)。

不同的訂單，性質(zhì)不一樣，供應(yīng)鏈的組織形式也不一樣。比如優(yōu)衣庫、耐克、阿迪的訂單特征就是商品的生命周期很長；像 Shein 這種客戶的訂單，商品生命周期就非常短。商品生命周期的長短其實決定了訂單的深度、SKU 的數(shù)量和翻單頻率，而這些東西又會決定整個供應(yīng)鏈的組織形式，比如是自營，還是平臺，還是自營+平臺；是集中式還是分布式；是內(nèi)部一體化還是外部一體化等等。

而這一系列問題也就意味著，前端客戶是什么樣子，供應(yīng)鏈就得是什么樣子。供應(yīng)鏈必須要去理解自己的客戶是誰，他們是怎么賺錢的，然后才能給他們提供好的服務(wù)。

接下來分享一下我對服裝產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)與角色的一些思考和看法。整個服裝產(chǎn)業(yè)鏈基本上可以分為從面料研發(fā)開始、到面料生產(chǎn)、服裝設(shè)計、面料服務(wù)、輔料服務(wù)、服裝工廠、打板這些環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)都有創(chuàng)業(yè)公司在做，我想要分享的點在于，不同的環(huán)節(jié)有非常不一樣的特點。

從面料生產(chǎn)開始。從投資的角度，我能理解為什么這個環(huán)節(jié)能拿很多錢，但是從產(chǎn)業(yè)角度，我覺得這個環(huán)節(jié)沒有 VC 進(jìn)入的價值。面料生產(chǎn)尤其是面料云工廠，它標(biāo)準(zhǔn)化程度高、無人化程度高、資本的杠桿效率高，錢投進(jìn)來，規(guī)模很快就能起飛，從這方面看，面料生產(chǎn)確實是很好的投資標(biāo)的。但問題是什么呢？問題是面料生產(chǎn)環(huán)節(jié)，屬于產(chǎn)業(yè)鏈上游的粗加工，可以上規(guī)模，但是沒有規(guī)模效應(yīng)，也沒有規(guī)模優(yōu)勢，并且它在行業(yè)里面是幾乎沒什么話語權(quán)。

而說到話語權(quán)，服裝設(shè)計可以說是最有話語權(quán)的，下至客戶上至服裝廠，設(shè)計都有話語權(quán)，但是服裝設(shè)計又是最難規(guī)?；摹?/p>

其他的環(huán)節(jié)，比如說服裝制造工廠，標(biāo)準(zhǔn)化程度不是很高，又是勞動密集，資本效率看起來也不高，資金投進(jìn)來，規(guī)模也不能馬上飛起，尤其是在柔性供應(yīng)鏈發(fā)展的初期階段，燒錢沒大用。但是它的亮點是什么呢？他的亮點是服裝制造云工廠是深加工，是有規(guī)模效應(yīng)的，有規(guī)模壁壘，也有時間壁壘；另外，工廠在產(chǎn)業(yè)鏈上也是有話語權(quán)的。

我嘗試了很多辦法去定義客戶的痛點和供應(yīng)鏈柔性化的難點，也試著把這些痛點和難點做分類，但依然覺得很難定義和分類。目前市場上大部分關(guān)于痛點和難點的分析，我認(rèn)為都是片面的和微觀的，不符合 MECE。而關(guān)于怎么做柔性供應(yīng)鏈，有的解決方案是 AI 智能排程，有的是設(shè)備智能化自動化，或者是一套軟件，或者是一套協(xié)同 SaaS，我感覺這些解決方案解決的是供應(yīng)鏈柔性化過程中的部分問題，而不是全部問題，甚至這些問題可能都不是關(guān)鍵問題。解決這些問題，大概率只是供應(yīng)鏈柔性化的必要條件，而不是充分條件。

目前我感覺我能想到的對于客戶痛點的最準(zhǔn)確的描述是：面對供應(yīng)鏈柔性化的需求，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的組織模式、管理方式、傳統(tǒng)的 IT 系統(tǒng)，不能有效處理“大規(guī)模的快反小訂單”的業(yè)務(wù)場景。這種不適用意味著我們不能期望把傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的東西拿過來改改就能用，而是要拋開以前的東西，完全的從新的需求出發(fā)，重新探索供應(yīng)鏈的組織模式、管理方式、IT 系統(tǒng)應(yīng)該是什么樣。傳統(tǒng)的管理模式，比如打板模式，議價模式、分單模式、排產(chǎn)模式等，其實都不適應(yīng)新的業(yè)務(wù)場景，都需要用新的方法去解決。

舉一個簡單的例子，每一張訂單，除了產(chǎn)中部分，在產(chǎn)前和產(chǎn)后都有很多費用和成本，這些費用和成本跟訂單深度沒有關(guān)系，一張訂單有 100 萬件和一張訂單只有 1 件，這些費用都差不多，我稱之為廣義的交易費用。哪些東西屬于這種廣義的交易費用呢？比如說打版，打版的成本至少 500 元，這屬于廣義交易費用的一部分；再比如做一張單需要配備相應(yīng)的人員，業(yè)務(wù)人員、采購人員、核價人員、跟單人員，等等的費用也是廣義交易費用的一部分；再比如，給客戶郵寄樣品的快遞費用也屬于廣義交易費用。把所有這種廣義的交易費用算進(jìn)去，如果用傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的組織方式，一張訂單的廣義交易費用要 2000 元左右，當(dāng)然大部分更高。訂單深度深的時候，一張訂單 1000 件，毛利額 2000 塊錢/單，完成這張訂單，公司還可能有利潤。但是現(xiàn)在訂單深度很淺了，一張單只有一兩百件，整張訂單只有 200 塊錢左右的毛利額，如果交易費用還是那么高，那么越是頻繁的做交易，就虧的越多。

所以我們要解決的問題是，別人做一個小單要 2000 元交易費用，而我們做一張訂單怎樣能做到只需要 10 - 20 元交易費用，還能保證給客戶提供好的穩(wěn)定交付？供應(yīng)鏈改造的第一點就是，如何保證做小單也能賺錢？這是個“復(fù)雜問題”，不是那種線性簡單問題。

還有一個很重要的問題是，隨著訂單單數(shù)的增加，工廠的管理人員、交易人員、業(yè)務(wù)人員數(shù)量會變得越來越龐大，訂單單數(shù)雖然是線性增加，但是管理的復(fù)雜度是幾何上升的。如果按照傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的組織模式和管理方式，一旦到了一個瓶頸，整個供應(yīng)鏈就會崩掉。

所以我認(rèn)為做柔性供應(yīng)鏈的核心大課題，就是在“大規(guī)模的快反小訂單”的場景里，我們應(yīng)該建立什么樣的供應(yīng)鏈的組織模式、管理方式、IT 系統(tǒng)。

供應(yīng)鏈柔性化的一個難點是其中的問題很難結(jié)構(gòu)化，老板很難得到一個他們想要的結(jié)構(gòu)化的答案，而且以前出現(xiàn)過的問題會反復(fù)出現(xiàn)，負(fù)責(zé)人可能每天都在救火。怎么辦？解決方案其實很簡單，就是老板親自下場，每天親自面對問題解決問題，并且把解決問題的最佳實踐找出來，把“最佳實踐”標(biāo)準(zhǔn)化、智能化、IT 化，逐步形成一套系統(tǒng)，這樣循環(huán)往復(fù)地自我修正和改善。有效的系統(tǒng)一定是“最佳實踐 IT 化”的結(jié)果，而不是站在業(yè)務(wù)外面想出來的。

最后一個話題是，未來服裝產(chǎn)業(yè)鏈的整體發(fā)展趨勢與機(jī)會。我覺得服裝行業(yè)有巨大的機(jī)會，甚至可以稱之為 “無人競爭的超級大藍(lán)?！?也不為過。這個機(jī)會來自哪里？

第一是增量市場的機(jī)會。柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N新的基礎(chǔ)設(shè)施，這個話題已經(jīng)提了很多年了，但一直到 2017 年都不成熟。Shein 以前，成熟的柔性供應(yīng)鏈只有 Zara 有，很多人會把 Zara 在中國的供應(yīng)商當(dāng)成是柔性供應(yīng)鏈，但是 Zara 在中國的工廠其實做的都是標(biāo)品或普品，它真正的柔性供應(yīng)鏈在西班牙。Zara 在西班牙的供應(yīng)鏈產(chǎn)能太有限了，都供給給了 Zara 一家，所以在 Shein 出來之前，世界上其實是沒有多余的柔性供應(yīng)鏈產(chǎn)能可以用來服務(wù)其他客戶。

因為 Shein，中國發(fā)展出了比較成熟的柔性供應(yīng)鏈，這樣的產(chǎn)能在中國出現(xiàn)之后，很快就被復(fù)制，柔性供應(yīng)鏈產(chǎn)能開始溢出，雖然今天溢出的都還不是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能，但是會好起來的。在全球范圍內(nèi)，柔性供應(yīng)鏈第一次變成了行業(yè)的新的基礎(chǔ)設(shè)施，這對于行業(yè)而言，這有歷史性的意義。我相信在新的基礎(chǔ)設(shè)施上一定會出現(xiàn)一批新的品牌，他們完全基于柔性供應(yīng)鏈而生，這是一個巨大的機(jī)會。

第二是存量市場的機(jī)會。幾乎所有的服裝企業(yè)都想做柔性供應(yīng)鏈，從美邦代表的傳統(tǒng)線下品牌，到韓都衣舍代表的傳統(tǒng)電商品牌，到如涵代表的網(wǎng)紅品牌，到現(xiàn)在遍地開花的直播，大家都需要柔性供應(yīng)鏈，對于他們而言，像 Shein 和 Zara 一樣自建柔性供應(yīng)鏈幾乎是一項不可能完成的任務(wù)。但是現(xiàn)在有了解決方案。

未來產(chǎn)業(yè)的發(fā)展有很大機(jī)會，一定會有一批新的品牌出來。這批新品牌一旦成熟，中國以前的傳統(tǒng)品牌，尤其是以時尚為主打的就會被顛覆掉。

所以，總體來說，基于新的基礎(chǔ)設(shè)施，會誕生新的品牌?，F(xiàn)在柔性供應(yīng)鏈+出海線上的模式已經(jīng)誕生了 Shein ；在國內(nèi)，我們也在支持類似歡選屋這樣的品牌，其采用類 costco 的會員制來優(yōu)化非標(biāo)的時尚行業(yè)對“人”的類標(biāo)準(zhǔn)化管理，并嘗試統(tǒng)一線下、私域和直播的流量，相信基于“柔性供應(yīng)鏈+新零售”，歡選屋也會帶來新的市場變化和機(jī)會。

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