自有品牌已經(jīng)成為便利店商品的標配。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2019中國便利店發(fā)展報告》顯示，2016年國內(nèi)擁有自有品牌的便利店企業(yè)占比為77%，到2018年這一數(shù)據(jù)就已經(jīng)達到了90%。另有尼爾森相關數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)便利店自有品牌的增幅達到10.1%。

增長的背后是越來越多的便利店企業(yè)開始著力發(fā)展自有品牌，由于便利店業(yè)態(tài)特殊性使然，便利店自有品牌大多分布在鮮食品類。舉例來說，2019年有家便利投入3500萬元打造中央廚房及面包工廠；今年2月份，便利蜂在天津開始籌建面積達3萬余平方米的鮮食供應基地，這已經(jīng)是其第三家鮮食工廠；安達便利也在今年開始打造自有品牌飯團、三明治等鮮食商品。

“對于便利店企業(yè)來說，自有品牌是未來的護城河，是行業(yè)競爭的必然選擇。從著眼未來的角度看，為了應對競爭，便利店應該盡早盡快地去發(fā)展自有品牌?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士對《第三只眼看零售》分析到。

但從整體來看，國內(nèi)便利店自有品牌的發(fā)展尚處在起步階段，便利店企業(yè)在打造自有品牌過程中仍需面臨不少問題。

比如，便利店在加盟模式下如何讓加盟商接受自有品牌；如何引進并打造自有品牌專業(yè)人才團隊；甚至在企業(yè)家層面，如何將自有品牌從戰(zhàn)術上升到戰(zhàn)略層面，這也是企業(yè)家自身需要想明白的問題。

整體處于起步階段，但業(yè)態(tài)優(yōu)勢明顯

2018年，中石油將昆侖好客設立為獨立子公司，開始對其自有品牌實行統(tǒng)一管理和指導，昆侖好客旗下自有品牌在這個時間開始發(fā)力；也是在同一時期，有家便利開始打造自己的自有品牌；位于福建的匯寧便利也在早些年開發(fā)了自有品牌。

但相比之下，日系便利店牌的自有品牌探索要比國內(nèi)便利店企業(yè)早上十年甚至更多。早在2007年，7-ELEVEN就推出了自有品牌Selven Premium；2009年羅森也開始推出了自有品牌。

與外資便利店和其他零售業(yè)態(tài)相比，國內(nèi)便利店自有品牌打造開始晚，發(fā)展時間短，整體仍處在起步階段。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)查顯示，日系便利店在2016年自有品牌的銷售占比就已經(jīng)達到了40%-50%，但《2020中國便利店發(fā)展報告》指出，2019年國內(nèi)便利店自有品牌占比僅為5%。目前僅有16%的便利店自有品牌占比超過了10%，僅8%的便利店自有品牌占比超過了30%。

在業(yè)內(nèi)人士看來，便利店自有品牌占比達到30%，門店才可以呈現(xiàn)出較為明顯的差異，但目前多數(shù)國內(nèi)便利店距離這個目標仍有較大差距。

在安達便利總經(jīng)理任光臨看來，國內(nèi)便利店自有品牌的發(fā)展還是從簡單的OEM角度去思考的，并沒有從更深層次的產(chǎn)品研發(fā)角度入手，也并未真正站到消費者的角度去思考問題，整體發(fā)展還相當初級。

“自有品牌現(xiàn)在不做也不意味著未來不做，現(xiàn)在不做的原因主要是我們的規(guī)模沒有上來，團隊的能力和技術沒有上來。我的規(guī)劃是達到300家門店，5億的銷售額就開始做自有品牌?！比喂馀R告訴《第三只眼看零售》。

盡管便利店的自有品牌開發(fā)依然處于初級階段，但由于便利店的特性使得它在開發(fā)自有品牌方面比大賣場有一些先天優(yōu)勢，比如商品SKU集中，自有品牌容易被消費者發(fā)現(xiàn)；以及距離消費者更近、營業(yè)時間更長、門店分布更密集等特點更有利于自有品牌的營銷推廣。

大賣場面積大，商品種類多，單一產(chǎn)品很難從上萬的商品中被消費者關注到，門店數(shù)量少、營業(yè)時間短、消費者購物頻次低，因而產(chǎn)品復購率、用戶消費習慣較難培養(yǎng)。

《2020年中國自有品牌達曼白皮書》中呈現(xiàn)了零售商在開發(fā)自有品牌過程中面臨問題的調(diào)查結果，其中營銷難題以49%的占比位列第一，但這一問題對便利店的影響要小很多。

其一，便利店自有品牌更易被消費者關注到。便利店門店面積小，SKU數(shù)量一般在2000-3000之間，單個產(chǎn)品更易被消費者關注到。

匯寧便利董事長俞曉耀表示，便利店SKU集中度高，大大提高了自有品牌的曝光度，也在很大程度上降低了自有品牌的營銷難度。

駿桉品牌營銷策劃公司合伙人舒槐分析稱：“對于便利店來說，不需要通過自有商品覆蓋廣泛來獲得品牌曝光度，只需要將單品做好，讓顧客吃完后記住這個產(chǎn)品就可以了。”

其二，便利店離消費者更近，消費者消費習慣更易被培養(yǎng)。從門店數(shù)量來說，國內(nèi)便利店門店數(shù)量達到13.2萬家，東莞、長沙等地區(qū)平均每千人即擁有一家便利店。加之便利店主要集中于社區(qū)、寫字樓、加油站、學校等人員密集且活動頻繁的區(qū)域，距離消費者更近。

從營業(yè)時長看，大賣場的營業(yè)時間多為8時至22時，但便利店往往會營業(yè)至零點甚至更晚，目前成都地區(qū)的24小時便利店占比已經(jīng)達到了80%。從進店頻率來講，一般情況下，用戶去大賣場的頻率為一周一次，但7—ELEVEN的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，有95%的消費者每周進店超過一次，每天都進店消費的用戶占比達到了40%。

“這使得消費者跟便利店自有品牌商品的觸點增多了。即便便利店面包品類沒有桃李這樣的大品牌，但只要有它的自有品牌，這種情況下消費者往往會選擇購買現(xiàn)有的產(chǎn)品，只要口感不差，那么他對這一產(chǎn)品的初步印象就已經(jīng)形成了。而他可能每天都會多次經(jīng)過便利店，在購買面包的過程中，消費習慣會被培養(yǎng)起來，品牌忠誠度也會逐漸形成”一位業(yè)內(nèi)人士舉例稱，從這個角度看，高頻互動之下，便利店只要把商品品質(zhì)做好，消費者認可自由品牌還是一件相對容易的事情。

加盟模式之困 專業(yè)團隊匱乏、企業(yè)戰(zhàn)略缺失

與大賣場相比較，便利店發(fā)展自有品牌有著諸多優(yōu)勢，但其弊端也是明顯的。

“大賣場都是直營的，推廣自有品牌尚且有難度，而便利店大多數(shù)采用加盟模式，總部對加盟商管控能力有限，這使得便利店自有品牌在加盟體系推廣存在很大的難題?！倍辔槐憷陱臉I(yè)者表達了他們的困擾。

《第三只眼看零售》了解到，緊密型加盟模式的便利店對加盟管控嚴格，供貨渠道統(tǒng)一，標準化程度高，因而不會存在以上問題。但松散加盟模式下，總部對于門店的管控較弱，這種情況下加盟商是否接受自有品牌就成了企業(yè)要面臨的最大問題。

芙蓉興盛的一位加盟商告訴《第三只眼看零售》，他們可以選擇在公司平臺進貨，也可以自己尋找供應商，在商品采購上總部沒有任何限制，而他的店中沒有任何自由品牌產(chǎn)品。

一位便利店從業(yè)者分析稱，加盟商的第一需求是賺錢，因此他們在進貨時會選擇消費者熟悉，銷量高的產(chǎn)品。但自有品牌在推廣初期面臨著品牌知名度低，消費者不認可的問題，因而在無法確定消費者是否愿意接受自有品牌時，加盟商拒絕進貨也在情理之中。

不過，目前來看，松散加盟對便利店的約束力是一個無解的命題。一位業(yè)內(nèi)人士分析說：“天福便利店目前有1/10的直營店，這些直營店往往是以樣板間的模式來呈現(xiàn)的，在這些店里賣得好的產(chǎn)品，周邊的加盟店可能就會選擇去進這個貨?！?/p>

缺乏專業(yè)團隊，是國內(nèi)便利店企業(yè)發(fā)力自有品牌的另一大難題。舉例來說，在自由品牌開發(fā)上，7-ELEVEN產(chǎn)品開發(fā)人員共分為6個部門和27個小組委員會，負責與產(chǎn)品制造商進行聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)。但在國內(nèi)，幾乎沒有本土便利店企業(yè)有如此完整的人才架構和體系。

有家便利目前有3-4個團隊在從事產(chǎn)品開發(fā)工作，其創(chuàng)始人張磊認為自己仍處在探索階段；自有商品SKU達到100多個的匯寧便利自有品牌仍是由營銷部門主導；安達便利創(chuàng)始人任光臨則直言，自己目前的團隊不具備開發(fā)自有品牌的能力。

“自有品牌的開發(fā)涉及消費者需求調(diào)研分析、產(chǎn)品標準制訂，工廠選擇與審核、產(chǎn)品生產(chǎn)運營等多個環(huán)節(jié)。零售商想要開發(fā)出符合消費者需求的產(chǎn)品，就需要保證每個環(huán)節(jié)都有專業(yè)的人員參與跟進?！币晃粚I(yè)人士這樣告訴《第三只眼看零售》。

他繼續(xù)說道：“就目前來說，國內(nèi)便利店從業(yè)者絕大多數(shù)為采購專崗，更多的是負責尋找商品并與廠商就交易條件進行談判，從事自有品牌打造的專業(yè)人才相當匱乏?！?/p>

企業(yè)戰(zhàn)略缺失，或者說企業(yè)家自身對于自有品牌的認知不透徹，也是目前國內(nèi)便利店自有品牌發(fā)展的一大挑戰(zhàn)。

自有品牌領域的專業(yè)人士分析說：“自有品牌的建設是一個戰(zhàn)略問題，而非戰(zhàn)術問題，但現(xiàn)在許多企業(yè)是將其作為戰(zhàn)術去執(zhí)行的?！?/p>

這一問題具體表現(xiàn)為，當前許多便利店企業(yè)已經(jīng)有意識去做自有品牌了，但并未歸納出自己為什么要去做，想要達成怎樣的效果，在發(fā)展自有品牌上缺乏系統(tǒng)地規(guī)劃。

比如，任光臨在被問及對自有品牌未來的規(guī)劃時，他直言道：“至少目前沒有，我覺得要在發(fā)展的過程中再看?！?/p>

此外，便利店企業(yè)對于打造自有品牌的目的以及開發(fā)方式存在認知偏差。

任光臨認為站在消費者的立場是打造自有品牌的關鍵，他解釋說：“我們真的還很盲目，尤其是我當時要做也是想要通過自有商品實現(xiàn)壟斷式經(jīng)營，提升毛利率，并未能真正站在消費者的立場上去思考問題，包括現(xiàn)在也在這種誤區(qū)里，但這種思維去做自有品牌，其實很難成功。”

自有品牌的打造涉及多個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)明確消費需求和產(chǎn)品標準，整個過程是以產(chǎn)品研發(fā)為核心的。這在業(yè)內(nèi)人士看來是正常的自有商品開發(fā)流程。但他提及當前部分企業(yè)是通過選擇工廠，將其產(chǎn)品進行改動或者貼上自己的商標的方式打造自有品牌，其開發(fā)過程仍由代工工廠主導。

便利店未來 自有品牌將成必答題

由于今年疫情突發(fā)，自有商品在差異性以及供應鏈上的優(yōu)勢進一步凸顯。專業(yè)人士分析稱：“經(jīng)濟萎靡時期，消費者的購物決策會更為謹慎，更有針對性，因此這一時期將利好自有品牌發(fā)展?！?/p>

但從發(fā)展的角度看，未來行業(yè)勢必會發(fā)展到高飽和狀態(tài)，同質(zhì)化產(chǎn)品的競爭將成為單純的價格戰(zhàn)。更為重要的是，便利店門店密度高，競爭相較于大賣場更激烈。

“便利店很多時候就是及時性的消費，具備便利性，沒有任何技術含量，如果你的身邊出現(xiàn)了有特色的門店，你的營業(yè)額馬上就會下降，所以還是要發(fā)展自有品牌?！币晃槐憷昙用松陶f到。

與其他商品相比高毛利也是自有品牌的優(yōu)勢之一，在這個彎腰撿鋼镚的行業(yè)里，自有品牌是便利店提升盈利能力的選擇之一。

張磊說：“傳統(tǒng)商品的毛利率在30%左右，但自有品牌可以做到50%，當有家的自有品牌占比達到50%左右時，日商將至少提升1500到2000元?！?/p>

另一方面，好的自有品牌能夠提升門店的品牌效應，使便利店形成獨特的文化符號和有效的競爭力，這一點從內(nèi)資便利店與7-ELEVEN，羅森，全家存在的差距上就可以看到。

在這一點上，鮮食類產(chǎn)品表現(xiàn)得尤為突出。在便利店從業(yè)者看來，鮮食類產(chǎn)品是消費者每天都需要購買的，與其他商品相比較具備不可替代性，有或無可以直接決定消費者是否進店，還能夠帶動其他品類的消費。

一位羅森的加盟商說：“在自有品牌打造上，除了鮮食，便利店做其他商品時沒有太大的競爭力，供應商的其他產(chǎn)品已經(jīng)做得相當成熟了，且零食等其他商品并非消費者的剛需，所以這些商品打造出來后也大都不是暢銷品?！?/p>

他補充道：“羅森之前做過自有品牌的水，現(xiàn)在也有一些炒貨但賣的并不好，不過甜品、面包是非常受歡迎的?！?/p>

打造自有品牌，且以鮮食為主成了便利店行業(yè)的共識。

張磊說，希望到明年的這一時期，有家便利零食占比可以增加至15%—20%，鮮食面包占比可以達到30%，自有商品整體所占份額達到45%-50%。而俞曉耀在談及匯寧便利未來發(fā)展時，也說到希望可以通過每年30-50個SKU的增長，最終使自有商品SKU占比擴大到30%-40%。