交運(yùn)板塊，表現(xiàn)最搶眼的快遞股無疑是順豐和中通，股價(jià)屢創(chuàng)新高，一個(gè)是直營的佼佼者，一個(gè)是加盟制的佼佼者。

從過去看，順豐的成功取決于2002年轉(zhuǎn)直營、以及2009年開始買飛機(jī)的兩大抉擇，這也為順豐稱霸高端市場提供了有利條件。而中通通過“同建共享”理念下“雙創(chuàng)”經(jīng)營模式的迭代下后來居上，贏得頭籌。

如今，兩者都將直營和加盟優(yōu)勢發(fā)揮到了極致并逐步壯大，成為行業(yè)對標(biāo)對象。因此，兩者未來發(fā)展方向?qū)⒁鹫麄€(gè)行業(yè)的注意。

那么順豐和中通發(fā)展對行業(yè)內(nèi)其他玩家又會(huì)有怎樣的啟示？未來的發(fā)展方向又會(huì)走向何方？本期物流一圖為你帶來對標(biāo)系列—順豐篇。

前言

順豐的發(fā)展可以從其發(fā)展歷程和目前的收入結(jié)構(gòu)就可以看出，其成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于轉(zhuǎn)直營→建機(jī)隊(duì)→做高端的三個(gè)重要抉擇。高端業(yè)務(wù)的幾乎壟斷，讓順豐有足夠的現(xiàn)金投入新業(yè)務(wù)發(fā)展，使得順豐各業(yè)務(wù)收入也更加多元。

→順豐各業(yè)務(wù)收入更加多遠(yuǎn)：

顯然，順豐成功的起點(diǎn)是高端時(shí)效件，時(shí)效件豐厚的利潤水平（利潤率超過20%）成為順豐發(fā)展其他新業(yè)務(wù)的前提。

順豐時(shí)效件如此大的利潤蛋糕，除了順豐、郵政外，京東、圓通、中通、韻達(dá)紛紛介入。不過目前各家并沒有對手對順豐產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性威脅，所有參與者的時(shí)效件業(yè)務(wù)收入加起來也才月均都不到1億，與順豐時(shí)效系列月均50多億收入差異顯著。

→時(shí)效件市占率情況：

那么順豐時(shí)效件為何如此強(qiáng)大？新業(yè)務(wù)的發(fā)展又為何順風(fēng)順?biāo)?？下面物流一圖為你詳細(xì)解析。

一、順豐的發(fā)展引擎

眾所周知，順豐時(shí)效件的最大的壁壘，是60多架的自有機(jī)隊(duì)。

其實(shí)這樣的看法是對的，但并不完整。完整的來說，順豐自有飛機(jī)不受包機(jī)倉位時(shí)間和空間影響，讓時(shí)間更加靈活，可以實(shí)現(xiàn)晚航班。這直接使得順豐干線運(yùn)輸可以實(shí)現(xiàn)多頻運(yùn)輸，也因此讓順豐前末端的多頻收派（可以做到5-6頻）成為可能。

在管理和考核方面，順豐多頻次的起航和發(fā)車時(shí)間，有著嚴(yán)格的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，因此順豐的運(yùn)營模式本身就是為高時(shí)效而設(shè)計(jì)的，而不以裝載率為目的。

這種投入從傳導(dǎo)到最細(xì)顆粒的快遞員就可見一斑。順豐目前快遞員35萬+，自營網(wǎng)點(diǎn)1.8萬個(gè)，平均每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)20名快遞員。

如此高的密度，可以讓順豐將地址切分為9種場景，地址庫甚至可精細(xì)定位到門牌號(hào)，快遞員可以細(xì)到一棟樓甚至一層樓。這樣順豐前末端反應(yīng)更加靈敏，因此前末端可以做到收一派二（1小時(shí)收件2小時(shí)派件）。

→順豐單點(diǎn)快遞員數(shù)量多，場景顆粒較?。?/p>

而京東、圓通高時(shí)效業(yè)務(wù)之所以沒有對順豐產(chǎn)生沖擊，核心在全鏈路的資源投入和能力遠(yuǎn)不及順豐。

如京東物流品牌并不亞于順豐，但其高時(shí)效主要來自用倉配的空間換時(shí)間，而在全網(wǎng)干線機(jī)隊(duì)、多頻次收派和快遞員數(shù)量方面都相形見絀。

而圓通具備機(jī)隊(duì)資源，并建立了承諾達(dá)快遞員的另一張網(wǎng)絡(luò)。但由于缺少品牌優(yōu)勢下的大客戶吸引能力，以及投入巨大難以支撐，最后以失敗告終。

可見，要做一張高時(shí)效網(wǎng)絡(luò)并非那么簡單，這需要整個(gè)鏈條各環(huán)節(jié)，都要巨大的資源投入、且管理考核都是為高時(shí)效而服務(wù)。建立起高時(shí)效網(wǎng)絡(luò)絕非易事。

二、業(yè)務(wù)發(fā)展三板斧

因此，順豐時(shí)效件不是那么容易復(fù)制，其高時(shí)效背后是巨大資源投入形成的高時(shí)效網(wǎng)絡(luò)、長期高時(shí)效帶來的品牌影響力、品牌影響力帶來更多收入、更多收入維持高時(shí)效投入的良性循環(huán)。

→順豐時(shí)效件的良性循環(huán)：

在時(shí)效網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)大的基礎(chǔ)下，順豐開始借助原有資源（高時(shí)效網(wǎng)絡(luò)、品牌影響力、高收入）孵化新的業(yè)務(wù)。而孵化方式具體可總結(jié)為業(yè)務(wù)發(fā)展的三板斧，即大客戶起網(wǎng)→低價(jià)競爭起量→合網(wǎng)到分網(wǎng)的發(fā)展歷程。

1、大客戶起網(wǎng)

憑借高端時(shí)效網(wǎng)絡(luò)，形成品牌優(yōu)勢后。順豐開始推出新業(yè)務(wù)，并以品牌客戶為切入口，迅速形成一定規(guī)模。

因此，我們不難發(fā)現(xiàn)，順豐各新業(yè)務(wù)都有對應(yīng)的大客戶。如快運(yùn)業(yè)務(wù)與戴姆勒、華帝、美的等；同城與麥當(dāng)勞、家樂福、優(yōu)衣庫等。生鮮與雙匯、百果園、全家等；冷運(yùn)與蒙牛、花點(diǎn)時(shí)間、大溪地等；醫(yī)藥與哈藥、賽諾菲、恒瑞等頭部企業(yè)均有緊密合作。

→順豐各新業(yè)務(wù)都有大客戶支持：

其中順豐醫(yī)藥業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程極具代表性，順豐醫(yī)藥業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一階段，13年年底立項(xiàng)，依托閑置資源進(jìn)入冷藏藥品運(yùn)輸市場，但是由于前期沒有客戶，項(xiàng)目發(fā)展及其不順利。

第二階段，14年開始做常溫藥品，大量招聘銷售人員，并與哈藥集團(tuán)達(dá)成初步合作。由于與哈藥合作良好，16年低開始哈藥逐漸將整個(gè)公司95%的體量交給順豐，順豐又開發(fā)賽諾菲，兩個(gè)客戶占順豐醫(yī)藥約70%的收入。

第三階段：17年起順豐開始大力挖角各企業(yè)醫(yī)藥物流方面負(fù)責(zé)人，成立多家醫(yī)藥公司，并開始建立醫(yī)藥第三方物流網(wǎng)絡(luò)以具有競爭力的價(jià)格引入更多業(yè)務(wù)。

可見順豐新業(yè)務(wù)的開始，是先利用品牌效應(yīng)吸引品牌大客戶合作，并借助原有高時(shí)效網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行穩(wěn)定交付，這極大的提高了新業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。

值得注意的是，不是每個(gè)快遞企業(yè)都可以和品牌大客戶展開合作。因?yàn)槠放拼罂蛻襞c順豐的合作是有一個(gè)巨大的前提，即品牌大客戶對時(shí)效、安全、覆蓋、專職客服、個(gè)性化要求較高，順豐具備高時(shí)效直營網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)（資源稀缺），正好可以提供這種需求。

對應(yīng)的，順豐對品牌大客戶的評選也有嚴(yán)格要求，會(huì)綜合考慮收入、利潤、品牌、產(chǎn)品、逾期和理賠。兩者互利共贏，形成良性長久的合作模式，而不僅僅是價(jià)格博弈。

→順豐大客戶評選考慮諸多因素，并設(shè)置權(quán)重：

2、低價(jià)競爭起量

大客戶撐起整個(gè)網(wǎng)絡(luò)后，順豐開始用低價(jià)搶奪競爭對手客戶的閃電戰(zhàn)開始起量，并輔收購或合資公司的方式迅速起量。如快運(yùn)業(yè)務(wù)、電商件業(yè)務(wù)等都是如法炮制。讓原有網(wǎng)絡(luò)越做越大。

→順豐新業(yè)務(wù)都有收購/合資的方式：

如14年就已經(jīng)開始做快運(yùn)業(yè)務(wù)，主要是滿足快遞客戶的重貨運(yùn)輸需求，開始合作的品牌大客戶有尚銘電器、九牧廚衛(wèi)等品牌。

而順豐重貨業(yè)務(wù)真正發(fā)力還是在17年3月，從推出低價(jià)產(chǎn)品干配和專線普運(yùn)開始，分別聚焦50kg以內(nèi)和150kg以內(nèi)的專業(yè)市場大客戶直發(fā)（7成為大客戶業(yè)務(wù)），定價(jià)水平遠(yuǎn)低于同為直營的德邦。

緊接著18-19年順豐又陸續(xù)推出重貨包裹、小票零擔(dān)和大票零擔(dān)，從而補(bǔ)全所有公斤段快運(yùn)產(chǎn)品。并且每個(gè)新產(chǎn)品的誕生，都是以競爭定價(jià)快速切入。

→順豐快運(yùn)2019年已完成公斤段全覆蓋：

如重貨包裹和小票零擔(dān)的產(chǎn)品賣點(diǎn)即提到，價(jià)格低于同行價(jià)格，整體相當(dāng)于9折左右，實(shí)際最低放到了7.5折。再如，順豐推出大票零擔(dān)時(shí)，公布價(jià)與德邦相當(dāng)，但可在公布價(jià)基礎(chǔ)上做到5-7折。

→順豐重貨包裹和小票零擔(dān)的賣點(diǎn)宣傳：

→大票零擔(dān)的價(jià)格宣傳：

低價(jià)電商件特惠專配的起量也如出一轍，除與大客戶唯品匯展開合作外（接收品駿業(yè)務(wù)，順豐和唯品會(huì)已簽訂二年半合同，合同從2020年1月1日-2022年6月30日，唯品會(huì)承諾全年6.4億單），后持續(xù)將價(jià)格最低殺到了4~5元/票快速起量。通過閃電戰(zhàn)打競爭對手一個(gè)措手不及。

→順豐低價(jià)電商件持續(xù)通過降價(jià)起量：

3、起量后分網(wǎng)

順豐新業(yè)務(wù)通過大客戶業(yè)務(wù)起網(wǎng)，以及低價(jià)競爭起量后，順豐開始將孵化的新業(yè)務(wù)從原有網(wǎng)絡(luò)剝離出來，即從合網(wǎng)走向分網(wǎng)，分網(wǎng)也標(biāo)志著新業(yè)務(wù)的成年和獨(dú)立。

這里面最典型的兩個(gè)案例就是順豐快運(yùn)和順豐的特惠專配的發(fā)展。

正如前文所提到的，順豐快運(yùn)業(yè)務(wù)從14年就已經(jīng)開始，推出物流普運(yùn)，滿足快遞客戶的重貨需求而做，且與快遞陸運(yùn)網(wǎng)絡(luò)合網(wǎng)運(yùn)營，且起網(wǎng)時(shí)85%的客戶來自快遞客戶。

→順豐物流普運(yùn)與快遞陸運(yùn)合網(wǎng)運(yùn)營，85%來自快遞客戶：

但隨著17年貨量的持續(xù)提升，原快遞網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)無法滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展，順豐就已經(jīng)開始建立自己的快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。

2017年起順豐成立快運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)717個(gè)，中轉(zhuǎn)場21個(gè)。并在后續(xù)的幾年里持續(xù)投入網(wǎng)點(diǎn)、場地和車線。

截至2020年H1，順豐快運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)已達(dá)到1400個(gè)，中轉(zhuǎn)場達(dá)到57個(gè)，干線1439條，支線9100條。加上順心捷達(dá)的9300個(gè)加盟網(wǎng)點(diǎn)和117個(gè)直營場站，順豐快運(yùn)已成為獨(dú)立于快遞網(wǎng)絡(luò)，成為順豐第二網(wǎng)絡(luò)。

→順豐快運(yùn)逐漸分網(wǎng)運(yùn)營，網(wǎng)點(diǎn)、中轉(zhuǎn)場、干支線持續(xù)數(shù)量提升：

如今，順豐快運(yùn)從收入規(guī)模上也已獨(dú)當(dāng)一面，2020年上半年收入高達(dá)76.74億，占順豐集團(tuán)收入的10.79%，并已經(jīng)開始募集資金準(zhǔn)備獨(dú)立上市。

→快運(yùn)已獨(dú)立融資，引入戰(zhàn)略投資者助力發(fā)展：

另一個(gè)案例不得不提順豐電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。早在2013年嘗試推出電商特惠因虧損嚴(yán)重被叫停；2016年相繼推出特惠A/B/C按客戶體量階梯降價(jià)再次嘗試逐漸發(fā)展；2019年5月終于通過推出特惠專配后，在現(xiàn)有資源填艙模式下增量增收，成本下降40%。

隨著業(yè)務(wù)量的持續(xù)提升，原網(wǎng)絡(luò)裝填率到達(dá)瓶頸，為了繼續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)并避免對時(shí)效件網(wǎng)絡(luò)的影響，順豐開始孵化獨(dú)立于原快遞網(wǎng)的電商網(wǎng)絡(luò)——豐網(wǎng)。

→順豐電商業(yè)務(wù)的發(fā)展歷程：

如今成立電商快遞項(xiàng)目，周建為負(fù)責(zé)人-原百世集團(tuán)高級副總裁周建，已加入順豐近小半年，且順豐專門在核心的客戶與經(jīng)營中心下成立電商快遞項(xiàng)目。項(xiàng)目下設(shè)經(jīng)營管理部、運(yùn)維管理部、綜合管理部，專門負(fù)責(zé)電商快遞業(yè)務(wù)的發(fā)展。

而20年順豐的重點(diǎn)項(xiàng)目快慢分離也被稱為是“孵化商網(wǎng)”。最終要融通大網(wǎng)資源逐步實(shí)現(xiàn)獨(dú)立商網(wǎng)，讓快產(chǎn)品體現(xiàn)速度優(yōu)勢、慢產(chǎn)品體現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢，開啟電商件加盟模式蓄勢待發(fā)。

順豐在新業(yè)務(wù)達(dá)到一定體量后，為保證老業(yè)務(wù)不受影響，以及新業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展，分網(wǎng)成為業(yè)務(wù)成熟的必經(jīng)之路。

三、總結(jié)

綜上，順豐的成功并非一撮而就，而是環(huán)環(huán)相扣。具體可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

①高時(shí)效件網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上穩(wěn)定交付，從而帶來的好的口碑和品牌效應(yīng)；

②良好的口碑和品牌，吸引品牌大客戶參與新業(yè)務(wù)合作，成為順豐各新業(yè)務(wù)的第一桶金。；

③通過低價(jià)競爭沖量開始全面進(jìn)攻，通過挖角人才，網(wǎng)絡(luò)收購的方式快速起量擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)。

④新業(yè)務(wù)達(dá)到一定量后，開始從原網(wǎng)絡(luò)中剝離分網(wǎng)運(yùn)營。最終讓新業(yè)務(wù)成為新的增長動(dòng)力。

更為重要的是，順豐這些新業(yè)務(wù)并不是相互獨(dú)立，而是在逐漸建立綜合解決方案。其中還有一張網(wǎng)——信息網(wǎng)讓各業(yè)務(wù)連點(diǎn)成線，天網(wǎng)+地網(wǎng)+信息網(wǎng)形成行業(yè)解決方案。最終形成合網(wǎng)孵化→分網(wǎng)壯大→合網(wǎng)聯(lián)動(dòng)的發(fā)展軌跡。

→順豐行業(yè)解決方案：

而疫情后線上消費(fèi)升級，各行業(yè)品牌集中度提升，時(shí)效件收入增速反彈，現(xiàn)金牛更加夯實(shí)，將會(huì)加速新業(yè)務(wù)的發(fā)展以及供應(yīng)鏈解決方案的形成。

顯然，下一步必將是對這些能力的充分利用，將各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，將新業(yè)務(wù)供應(yīng)鏈?zhǔn)杖胱鰪?qiáng)做大。即又會(huì)通過品牌大客戶的合作，提升供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)收入，形成新的循環(huán)。

→順豐新的循環(huán)下供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)收入持續(xù)提升：