“為什么蘇寧小店一夜之間開遍全城，又一夜關(guān)閉將近80%的門店？”知乎上這一提問獲得了8.9萬(wàn)瀏覽量。

“一夜之間”描述過于夸張，但蘇寧小店的確存在72%以上的關(guān)店比例。有知情人士向《第三只眼看零售》透露，蘇寧小店已從店數(shù)最多時(shí)的5000多家關(guān)至1400多家，并計(jì)劃縮減至1000家左右。

另外，蘇寧小店原本與蘇寧易購(gòu)采用同一大區(qū)制，將全國(guó)劃分為43個(gè)大區(qū)，并全部進(jìn)駐。但截止2020年3月底，蘇寧小店已撤出5個(gè)大區(qū)，保留38個(gè)大區(qū)。

在關(guān)店、撤區(qū)同時(shí)，蘇寧小店還進(jìn)行了人員縮編。自2019年11月到2020年4月初，蘇寧小店共進(jìn)行4輪幅度較大的裁員動(dòng)作，有大區(qū)團(tuán)隊(duì)已從70人左右減少到不足20人。

可見至少在自營(yíng)層面，蘇寧小店已基本放棄原本要借“萬(wàn)店計(jì)劃”輻射全國(guó)的戰(zhàn)略布局。

要知道，在蘇寧小店剝離上市公司之前，其2019年上半年業(yè)績(jī)虧損即達(dá)22.1億元。放棄自營(yíng)戰(zhàn)略意味著蘇寧小店此前投入的資金、資源等成本將難以回收。

而蘇寧小店作為蘇寧易購(gòu)意圖撬動(dòng)快消領(lǐng)域、鏈接蘇寧全業(yè)態(tài)的超級(jí)入口，此番大比例收縮門店、改為加盟模式，必然需要蘇寧易購(gòu)付出更多時(shí)間、機(jī)會(huì)去彌補(bǔ)差距。

這不禁讓人想問，蘇寧小店為業(yè)界留下了什么？

一些憑借資本輸血，希望通過規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)攤薄成本乃至盈利的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或許會(huì)自我拷問，“在有錢、有資源的情況下，大規(guī)模開店能否跑通模式，獲得整體盈利？”而對(duì)于近年來(lái)不少展開全國(guó)擴(kuò)張的便利店企業(yè)而言，是做透單一區(qū)域再行復(fù)制，還是多區(qū)域齊頭并進(jìn)先行占坑，也會(huì)成為值得思考的發(fā)展命題。

針對(duì)相關(guān)信息，《第三只眼看零售》向蘇寧小店相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行求證。對(duì)方表示，“蘇寧小店的情況在不斷變化，具體情況以官方公告為準(zhǔn)?！?/p>

“KPI式”擴(kuò)張 全員開店有速度、缺質(zhì)量

“我們希望以蘇寧小店為支點(diǎn)，撬動(dòng)快消領(lǐng)域更大能量，并以其高頻次、高粘性的用戶體驗(yàn)觸點(diǎn)、成為鏈接蘇寧全業(yè)態(tài)的超級(jí)入口?！痹谔K寧快消集團(tuán)2019年戰(zhàn)略合作發(fā)布會(huì)上，蘇寧快消集團(tuán)總裁卞農(nóng)曾表示。

可見，蘇寧小店被總部寄予厚望，加上蘇寧“狼性文化”使然，使其不僅收獲了龐大的資金、資源支持，但同時(shí)也面臨著較大的KPI壓力，為后期關(guān)店埋下隱患。

這種支持力度從蘇寧控股集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東的一句話中即可看出，他表示：“蘇寧就是要給小店貼錢，不是貼10億、20億，未來(lái)要貼100億、200億，一定是（要）貼下去把小店干下去。”而補(bǔ)貼的作用也很顯著，在2018年7月底至12月底，蘇寧小店從878家店擴(kuò)張至4508家。在2019年3月，蘇寧小店門店數(shù)已達(dá)到5000家以上。

蘇寧小店速度有多快，以中國(guó)便利店的發(fā)展歷程作為參考。除去中石化易捷、中石油昆侖好客便利店之外，門店規(guī)模位居第一的美宜佳，用15年才開出5000家門店；成立于2004年天福便利排名第二，在2020年才突破5000店；而全家、羅森、7—Eleven三大外資便利店巨頭目前國(guó)內(nèi)門店數(shù)也未能突破5000家。

“我在的時(shí)候蘇寧小店在沖擊萬(wàn)店目標(biāo)，會(huì)為辦公室各個(gè)業(yè)態(tài)的職能、運(yùn)營(yíng)等多個(gè)崗位人員分配開店選址指標(biāo)，給予有獎(jiǎng)選址。有的人為了完成KPI，有的人為了獎(jiǎng)金，基本上產(chǎn)生了有物業(yè)就開，選址成本高等不少問題?！币晃辉吐毺K寧小店的相關(guān)人士表示。

正是這種開店速度與質(zhì)量，導(dǎo)致部分選址缺乏專業(yè)性，使門店開業(yè)之初便遇到客流量較少、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手臨近開店等現(xiàn)象，部分門店租金甚至高于同區(qū)域平均水平。

已經(jīng)關(guān)停的蘇寧小店成都藍(lán)潤(rùn)V客東店和北京鑫兆家園店便存在類似問題。其中藍(lán)潤(rùn)V客東店附近有兩家同類型便利店，且該地區(qū)處在建設(shè)階段，人流量較少，可謂“狼多肉少”。而北京鑫兆家園店雖然處于大居民區(qū)，但由于附近超市、便利店較多且小區(qū)內(nèi)有美食街，因而也難以存活。

“要拓展新市場(chǎng)、持續(xù)穩(wěn)定盈利，供應(yīng)鏈能力、商品力、營(yíng)運(yùn)力、拓展力缺一不可。很多便利店企業(yè)難以走出區(qū)域或大舉擴(kuò)張后面臨困局，就是缺少上述能力。這不是簡(jiǎn)單的砸錢、砸資源就能解決的。”一位本土便利店高管向《第三只眼看零售》分析稱。

人才、供應(yīng)鏈存隱憂 新業(yè)務(wù)徒增成本、攤薄資金

如果說蘇寧在門店選址上的短板，還有可能通過新、舊店更迭、資金支持等方式尋求彌補(bǔ)，那么在人力、供應(yīng)鏈等方面的不足就是蘇寧小店短期內(nèi)難以用“錢”解決的核心問題。

談及基層員工培訓(xùn)，一位原蘇寧小店區(qū)域培訓(xùn)經(jīng)理表示，“蘇寧小店項(xiàng)目上馬時(shí)，一批人員未經(jīng)有效培訓(xùn)，只能說硬著頭皮上崗，導(dǎo)致開業(yè)時(shí)出現(xiàn)收貨錯(cuò)誤、銷售錯(cuò)誤無(wú)人發(fā)現(xiàn)等各種問題?！?/p>

“雖然后期公司開發(fā)了一系列課程，僅PPT就有幾十類。整個(gè)培訓(xùn)周期需要一個(gè)月的集訓(xùn)+實(shí)訓(xùn)，并在后期通過視頻會(huì)議培訓(xùn)、一周一次線上考試、本地階段性培訓(xùn)等方式促進(jìn)落地。但從實(shí)際培訓(xùn)情況來(lái)看，新人到崗時(shí)間不一、離職人員較多導(dǎo)致新人不得不獨(dú)立操作等問題頻出，培訓(xùn)計(jì)劃難以落地。例如公司要求的一個(gè)月培訓(xùn)起，操作下來(lái)可能只濃縮為3至4天?！痹撆嘤?xùn)經(jīng)理表示。

基層員工培養(yǎng)出現(xiàn)問題，蘇寧小店相當(dāng)于在高速擴(kuò)張的過程中損失了門店員工的專業(yè)性，繼而影響了消費(fèi)體驗(yàn)和用戶留存率。

而且，蘇寧小店中層人員更迭也頗為頻繁。從蘇寧小店離職的一位中層管理者對(duì)《第三只眼看零售》表示：“我在的一年半時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)換了四波人，基本上三、四個(gè)月就會(huì)換一次。蘇寧小店非常想把這件事情做好，所以一旦做的不好就會(huì)換人，現(xiàn)在小店團(tuán)隊(duì)的人幾乎要換完了?！?/p>

一方面是團(tuán)隊(duì)不夠穩(wěn)定、專業(yè)，另一方面則是供應(yīng)鏈能力有待提升。

有相關(guān)人士透露，蘇寧的財(cái)務(wù)制結(jié)算制度較為嚴(yán)格。這使得蘇寧小店每月有固定的結(jié)算日期，供應(yīng)商錯(cuò)過當(dāng)月結(jié)算時(shí)間后只能選擇下月結(jié)算。同時(shí)，蘇寧小店每月結(jié)算也有存在金額限制，超出部分同樣不能按時(shí)結(jié)算。

賬期較長(zhǎng)、回款較慢，導(dǎo)致不少供應(yīng)商選擇提高供貨價(jià)格、減少單次供貨數(shù)量或不再簽約等方式應(yīng)對(duì)。體現(xiàn)在蘇寧小店門店端，便是出現(xiàn)暢銷商品缺貨、部分商品定價(jià)高于同類品牌便利店等情況。

對(duì)于社區(qū)業(yè)態(tài)來(lái)說，如果未能在商品上作出差異化，又存在缺貨、定價(jià)較高等問題，周邊消費(fèi)者復(fù)購(gòu)率即難以提升，進(jìn)而影響蘇寧小店單店?duì)I收。

在此背景下，蘇寧小店將增長(zhǎng)希望投注到新業(yè)務(wù)上，但實(shí)踐效果不僅未達(dá)預(yù)期，反而成為影響蘇寧小店的又一負(fù)面因素。

《第三只眼看零售》了解到，蘇寧小店曾嘗試郵局、彩票、生活幫、云店、蘇小團(tuán)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，希望尋找新盈利點(diǎn)，減輕虧損壓力。但由于蘇寧總部并未對(duì)蘇寧小店新業(yè)務(wù)增設(shè)預(yù)算，導(dǎo)致其新業(yè)務(wù)開展是以稀釋蘇寧小店原有資金儲(chǔ)備為前提。這使得新業(yè)務(wù)發(fā)展存在因資金不足而受限等可能，而原有業(yè)務(wù)也因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)瓜分資金而受到影響。

“一件事情沒有做好，集中精力去做是有可能做好這件事的，但蘇寧小店總是想著要用一個(gè)坑去填前面的一個(gè)坑，后面無(wú)法填上這些坑就只能放棄這個(gè)事業(yè)了?！碧K寧小店相關(guān)人士評(píng)價(jià)到。

以郵局業(yè)務(wù)為例，他繼續(xù)分析稱，“我們算過每天做到300件即可賺錢，但300件快遞便需要增加一個(gè)人手，那么賺到的錢又需要支付人工費(fèi)用。其他業(yè)務(wù)也是一樣的，所以短期來(lái)看沒有什么盈利的空間?！?/p>

押注加盟 能否扭轉(zhuǎn)困局

大規(guī)模關(guān)店、開放加盟，蘇寧小店走到了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。戰(zhàn)略調(diào)整之后，蘇寧小店能否扭轉(zhuǎn)困局，一時(shí)也成為焦點(diǎn)話題。

2018年至今，蘇寧小店經(jīng)營(yíng)模式經(jīng)歷了直營(yíng)、管理合伙人、經(jīng)營(yíng)合伙人以及目前的全面開放加盟四種模式。兩年間四度轉(zhuǎn)換，蘇寧小店也從重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)模式，由原來(lái)的強(qiáng)管理輸出變?yōu)槿豕芾砟Ｊ健?/p>

這種變化理論上可以幫助企業(yè)有效降低運(yùn)營(yíng)、管理成本，緩解資金壓力；同時(shí)也能夠拓展渠道、加快開店速度。但失去對(duì)門店的強(qiáng)管控力，也意味著蘇寧小店未來(lái)想成為蘇寧全業(yè)態(tài)超級(jí)入口的完成度、配合度，或?qū)⑷跤谌睜I(yíng)門店。

張近東曾表示：“蘇寧小店開放加盟，是向規(guī)模要效率，而提升規(guī)模的基礎(chǔ)就是要讓每個(gè)店主都賺錢?！?/p>

有報(bào)道稱，蘇寧小店的第一家加盟店實(shí)現(xiàn)了月盈利3萬(wàn)。但相關(guān)人士告訴《第三只眼看零售》，該加盟店是蘇寧小店打造的標(biāo)桿店，包括選址、運(yùn)營(yíng)、人員培養(yǎng)都是團(tuán)隊(duì)花費(fèi)大量精力打造，積累了大量用戶基礎(chǔ)，有這樣的表現(xiàn)并不意外，但該店的盈利能力并不能體現(xiàn)出蘇寧小店整體水平。

他還提到：“加盟意味著總部必須要有非常強(qiáng)的供應(yīng)鏈與運(yùn)營(yíng)能力，能夠保證加盟者賺到錢他們才會(huì)選擇你。”而這對(duì)于正在關(guān)店、尚未扭虧的蘇寧小店來(lái)說，仍然缺少說服力。

不過，蘇寧小店已在7月17日啟動(dòng)了“南京攻略”，表示計(jì)劃在今年年內(nèi)完成1500家社區(qū)網(wǎng)點(diǎn)布局，并在此后的2年內(nèi)要完成10000家加盟店目標(biāo)。該開店速度相比較直營(yíng)店來(lái)說并未放緩， 還加入了菜場(chǎng)、郵局等新業(yè)務(wù)，蘇寧小店能否突破此前直營(yíng)店困局，仍然是一個(gè)值得思考的命題。

“蘇寧是下決心去做小店的，不管花多少時(shí)間、多少錢、換多少團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)，蘇寧都一定會(huì)要把小店做成。所以我覺得小店會(huì)成功的，但其中要經(jīng)歷什么沒有人知道?！币晃灰呀?jīng)從蘇寧小店離職的員工這樣對(duì)《第三只眼看零售》說到。