依然是澄清在前

預(yù)計(jì)寫“如何顛覆盒馬”會招惹不少“口舌之爭”，所以在此需要進(jìn)行澄清：我們只是就商業(yè)模式而討論商業(yè)模式的價(jià)值?！昂旭R”所代表的新零售是當(dāng)前零售新模式的典范，被眾多的企業(yè)在模仿和學(xué)習(xí)，無論是否學(xué)習(xí)到其精髓，還是青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。我們也都把它們歸為“新零售”，并以“盒馬”作為標(biāo)記和統(tǒng)稱。

“顛覆盒馬”并不是說要顛覆侯毅先生創(chuàng)建的“盒馬”，而是指“盒馬”所代表的這種“新零售”的商業(yè)模式。當(dāng)然“新零售”時(shí)至今日也還沒有明確和權(quán)威的定義。即使它的提出者，馬云先生也沒有對之下明確的定義，只是指出：“未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售一說，也就是說線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售，線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來，線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的零售起來。”

依此而言：盒馬確實(shí)將“線上、線下以及物流”進(jìn)行了無縫的鏈接結(jié)合。但是這就是終極的零售商業(yè)模式嗎？！

商業(yè)的本質(zhì)

一切商業(yè)的本質(zhì)都是在為社會提供更高“性價(jià)比”的商品或者服務(wù)的基礎(chǔ)上追求利潤。但是追求更高的“性價(jià)比”到底如何才能做到？

1、產(chǎn)品本身的迭代升級或者技術(shù)創(chuàng)新；

2、管理與服務(wù)的提升，降低內(nèi)在成本和提升對外服務(wù)體驗(yàn)；

3、獲得“規(guī)?！?，通過“規(guī)?！苯档蛦挝怀杀?；

4、 ……

而對于零售業(yè)，零售業(yè)自己的產(chǎn)品只是自己的商業(yè)模式和服務(wù)，至于它們所銷售的產(chǎn)品，則在產(chǎn)品的迭代和改進(jìn)上完全不受零售商所控制。所以零售業(yè)的關(guān)鍵只能是創(chuàng)新服務(wù)模式，通過提升管理和服務(wù)水平來提升客戶的購物體驗(yàn)，同時(shí)降低內(nèi)在的成本。而在當(dāng)前信息和技術(shù)透明的前提下，各家的管理和服務(wù)很難有顯著的效果提升，相差也許很難超過5%。

所以零售業(yè)真正能有效提升性價(jià)比的途徑還是提升所服務(wù)的“規(guī)模”，即“客戶規(guī)模”！盒馬通過物流配送進(jìn)行半徑5公里的人群覆蓋為其所能夠服務(wù)的“規(guī)模”打下了良好的基礎(chǔ)。而產(chǎn)品、店內(nèi)管理和布局等只要不弱于同行就能取得更好的性價(jià)比優(yōu)勢。另外在規(guī)模擴(kuò)張上通過技術(shù)的手段，而不是通過“金字塔形”的管理方式，則就不會陷于管理的規(guī)模陷阱。因此，我們認(rèn)為經(jīng)過一定的時(shí)間沉淀，一個“盒馬店”會比一個傳統(tǒng)“沃爾瑪商超”更有競爭力和競爭優(yōu)勢。這是由單店所能服務(wù)的客戶規(guī)模所決定的。

當(dāng)然，以沃爾瑪既有的體量和超過半世紀(jì)的業(yè)務(wù)體系錘煉，盒馬想要全面超越沃爾瑪還需要在內(nèi)部不犯錯、外部技術(shù)條件和商業(yè)環(huán)境不變的前提下假以時(shí)日，但是潮流不等人！

“盒馬”模式的弱點(diǎn)

盒馬是“典型的中心化模式”，迭代和綜合了當(dāng)前一切可以使用的技術(shù)能力進(jìn)行商業(yè)模式的武裝。既然是中心化模式，那么依舊逃不脫中心化模式的基因弊端：

1、博弈結(jié)構(gòu)：無論是內(nèi)部管理、還是對外的消費(fèi)者服務(wù)，都是基于利潤和利益的“博弈”模式。不管創(chuàng)業(yè)者和管理者有如何的情懷以及內(nèi)部建立了如何的企業(yè)文化?！安┺摹币欢ㄊ瞧渲骶€，所以一定有內(nèi)耗、也一定會“店大欺客”。

2、中心化管理模式一定是“金字塔”結(jié)構(gòu)，這個管理結(jié)構(gòu)是人類自有分工以來就隨之而產(chǎn)生的管理模式。它使得專業(yè)分工可以順暢進(jìn)行，但是也帶來了天生的官僚，結(jié)構(gòu)越大越官僚。雖然可以通過規(guī)模的擴(kuò)張獲得單位成本的降低，但是規(guī)模的擴(kuò)張必然使得內(nèi)部交易成本增加。所以一切中心化的管理模式必然有其規(guī)模的邊界，不同的是：內(nèi)部管理越規(guī)范以及技術(shù)手段越先進(jìn)，邊界就會大一點(diǎn)。

3、中心化模式與消費(fèi)者之間的博弈使得企業(yè)要付出高昂的成本來維系客戶。這其中就體現(xiàn)在最為關(guān)鍵的兩點(diǎn)：

a) 拉新：讓消費(fèi)者知道自己并能體驗(yàn)一下自己的產(chǎn)品或服務(wù)，這在2C領(lǐng)域是一個巨大的成本。傳統(tǒng)零售采用的是占據(jù)“好碼頭”，守株待兔的方式。而互聯(lián)網(wǎng)零售因?yàn)椤盁o碼頭”可占，更多的是采用“賠本賺吆喝”的模式。只不過有時(shí)候付出的“本”比較高！

b)復(fù)購：把客戶拉過來的目的不僅僅只是讓客戶購買第一次，而是希望客戶在體驗(yàn)到“性價(jià)比”之后，進(jìn)行不斷的重復(fù)購買，商家只有在維持住較高的復(fù)購率才保持盈利。因?yàn)橛写罅客|(zhì)化競爭的存在，所以很多企業(yè)采用積分、返券、促銷等方式與客戶保持復(fù)購連接。但是成本不菲！

當(dāng)然，對于中心化模式還有其它的弊端害處，受文章內(nèi)容之限就不再詳盡展開。而以上三點(diǎn)就決定了：

1、在中心化商業(yè)模式下，任何一種新的商業(yè)模式在開始建立的時(shí)候都將會付出高昂的“門檻成本”。盒馬也不例外，2000萬美元的起步成本不是任何創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能承擔(dān)的起。而盒馬早期也為第一個店金橋廣場店付出了高昂的學(xué)費(fèi)。以至于業(yè)內(nèi)人士在還沒有看懂盒馬之前一直詬病盒馬店的建設(shè)成本過高。

2、拓展客戶、維系客戶成本很高。當(dāng)然這個指標(biāo)會是相對性的，比如占據(jù)了“好碼頭”，拓新獲客以及客戶回頭復(fù)購的成本就相對比較低。同樣“盒馬”一旦成功侵蝕了5公里半徑的其它零售商超，那么為這兩個指標(biāo)所付出的成本也將會顯著降低。但是當(dāng)前優(yōu)惠券、促銷券、打折券還是必須不停。

3、組織管理成本日趨高昂。當(dāng)然對于盒馬當(dāng)前而言，這還言之甚早，畢竟才初創(chuàng)3年，規(guī)模體量雖然發(fā)展很快，但是也還不算臃腫。不過我們已經(jīng)可以觀察到有些犯錯的行為其實(shí)就是屬于內(nèi)部管理不到位，比如最近調(diào)換外包裝的事件。而一旦做到一定的體量也必然逃脫不過“中心化管理體系”的必然。

但是無論如何，那些正在或者將被盒馬所侵蝕的傳統(tǒng)零售者 若依然采用“中心化”的模式學(xué)習(xí)盒馬、模仿盒馬實(shí)現(xiàn)線下與線下以及物流的無縫結(jié)合，在同維上和盒馬展開業(yè)務(wù)競爭。無論是從背后的資金、聲譽(yù)、品牌、技術(shù)能力以及先入的經(jīng)驗(yàn)沉淀等，盒馬都不會讓對手有任何勝算的機(jī)會。就像在籃球場上采用“人盯人”的防守模式防守大鯊魚一樣是很難成功的。那么我們應(yīng)該如何做？