5 車間生產(chǎn)計(jì)劃

不同行業(yè)的車間生產(chǎn)計(jì)劃模式差異很大，這里以汽車/家電這類產(chǎn)品為例。

第一步：每周生產(chǎn)計(jì)劃

每周三從訂單管理系統(tǒng)下載T+2/T+3周的訂單后，整理為周計(jì)劃初稿并發(fā)送給各部門確認(rèn)，這里主要是采購(gòu)部門確認(rèn)物料可得性；工藝部門確認(rèn)新產(chǎn)品導(dǎo)入的進(jìn)度。確定最終版的周生產(chǎn)計(jì)劃及問(wèn)題跟蹤單。

第二步：每日生產(chǎn)計(jì)劃

從周計(jì)劃中導(dǎo)出T+1到T+3日的生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)發(fā)貨順序，整理為初稿。

這個(gè)訂單順序會(huì)導(dǎo)入MES系統(tǒng)，生成零件拉動(dòng)計(jì)劃。

第三步：前序分廠計(jì)劃

汽車/家電工廠自己主要進(jìn)行殼體加工，包括沖壓，焊接，涂裝工序，沖壓件體積大，壓縮在制品數(shù)量是管理難點(diǎn)。

對(duì)于沖壓件，關(guān)鍵是沖壓批量與切換管理；對(duì)于焊接，關(guān)鍵是產(chǎn)線一個(gè)流設(shè)計(jì)，然后快速切換；對(duì)于涂裝，主要是保證噴涂合格率，避免批量返工。

第四步：零件入廠計(jì)劃

對(duì)于裝配為主的企業(yè)，計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)是保證物料的準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，這里要將物料設(shè)為T-2,T-1和T日，通過(guò)訂單倒逼的模式來(lái)保證物料按時(shí)到廠，保證總裝線的順利生產(chǎn)。

6 供應(yīng)商供貨管理

供應(yīng)商管理是個(gè)大課題，這里只涉及供應(yīng)商供貨管理，保證供應(yīng)商供貨是從新部件導(dǎo)入時(shí)開(kāi)始策劃，然后通過(guò)每日計(jì)劃落地。

第一步：供應(yīng)商供貨能力評(píng)估

這一步主要對(duì)供應(yīng)商的設(shè)備產(chǎn)能，設(shè)備加工能力等進(jìn)行評(píng)估，基本按照汽車行業(yè)的PPAP模式進(jìn)行評(píng)估

第二步：供應(yīng)商模具能力評(píng)估

這一步主要是針對(duì)供應(yīng)商的模具產(chǎn)能進(jìn)行評(píng)估，分析出供應(yīng)商每日每個(gè)型號(hào)的供貨量。

這個(gè)模具能力要維護(hù)在系統(tǒng)中，在13周計(jì)劃生成后，自動(dòng)計(jì)算出潛在缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。

第三步：供應(yīng)商交付周期

要按供應(yīng)商的訂單評(píng)審，采購(gòu)，制造，運(yùn)輸周期展開(kāi)，充分了解每一個(gè)零件的交付周期。對(duì)于不同制造周期的零件采用不同的交付模式。 

第四步：零部件庫(kù)存計(jì)劃

這里是指品牌商與供應(yīng)商的談判，要求供應(yīng)商保有的庫(kù)存數(shù)量。如果供應(yīng)商的制造周期足夠短，例如注塑件，可以不做要求。如果供應(yīng)商制造周期長(zhǎng)于主機(jī)廠的內(nèi)部制造周期（一般是2天），則供應(yīng)商必須持有一定的成品庫(kù)存來(lái)應(yīng)對(duì)主機(jī)廠的需求。

例如施耐德電氣的長(zhǎng)周期部件會(huì)要求供應(yīng)商保持2周的部件成品庫(kù)存以及4周的原料庫(kù)存。

這里面的關(guān)鍵點(diǎn)是當(dāng)出現(xiàn)滯銷時(shí)，供應(yīng)商處的部件如何消化，通用汽車有專門的部件退市流程來(lái)管理這塊，但筆者輔導(dǎo)項(xiàng)目中并未遇到任何一家國(guó)內(nèi)企業(yè)有這方面的管理流程，這導(dǎo)致了供應(yīng)商不敢存有庫(kù)存，因此當(dāng)主機(jī)廠計(jì)劃調(diào)整時(shí)，立刻出現(xiàn)供應(yīng)商無(wú)法響應(yīng)的情況。

7 零部件物流規(guī)劃

對(duì)于汽車/家電這類企業(yè)將零部件準(zhǔn)時(shí)送達(dá)工廠產(chǎn)線，并控制住倉(cāng)庫(kù)面積是非常有挑戰(zhàn)的工作。大多數(shù)企業(yè)的門口送貨商都在排長(zhǎng)隊(duì)，2-3個(gè)小時(shí)的排隊(duì)時(shí)間很正常；倉(cāng)庫(kù)面積巨大，甚至接近裝配線的面積。企業(yè)采用各種方法也無(wú)法解決，但去參觀豐田和通用工廠，給人印象最深刻的就是有序的物料流動(dòng)。這里面有很多關(guān)鍵點(diǎn)，就像炒菜一樣，如果推進(jìn)的先后順序不對(duì)，是無(wú)法炒出美味的飯菜。

第一步：PFEP主文件建立

PFEP只指為每個(gè)零件做計(jì)劃，PLAN FOREVERY PART,是精益物流管理的起始點(diǎn)，包含外協(xié)，存儲(chǔ)規(guī)則，配送信息和包裝信息，典型的表格如下，這是一個(gè)工作量巨大但強(qiáng)有力的工具。

第二步：零件包裝管理

在這四個(gè)環(huán)節(jié)中，筆者覺(jué)得要先從包裝管理入手，包裝管理有2個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1）是原包裝上線還是要轉(zhuǎn)包裝；包裝的尺寸管理

早期都是紙箱直接上線，給車間環(huán)境管理帶來(lái)很大困擾，但如果在倉(cāng)庫(kù)翻包裝，又涉及到作業(yè)人員工時(shí)；如果采用塑料周轉(zhuǎn)箱，周轉(zhuǎn)箱的回收控制也復(fù)雜，需要額外的面積。

此外，很多公司的采購(gòu)部門工作不細(xì)致，在新品導(dǎo)入時(shí)，并沒(méi)有明確規(guī)范包裝數(shù)量和尺寸，供應(yīng)商自行選擇了包裝形式，同一個(gè)物料可能有2種包裝形式，給倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作帶來(lái)很大困擾。是否要設(shè)立包裝工程師，這個(gè)工程師隸屬于倉(cāng)庫(kù)還是工藝部門不同單位做法不一樣。

第三步：物流運(yùn)作流程

包含了從入廠的時(shí)間窗口設(shè)計(jì)，檢驗(yàn)流程，入庫(kù)流程，庫(kù)存儲(chǔ)位設(shè)計(jì)，揀貨流程，配送上線多個(gè)流程，涉及采購(gòu)，計(jì)劃，倉(cāng)庫(kù)，質(zhì)量IQC，車間，供應(yīng)商，這個(gè)工作必須在PFEP上，針對(duì)每類物料分別制訂。

第四步：物流標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與工時(shí)

由于倉(cāng)庫(kù)管理人員是流動(dòng)作業(yè)，工時(shí)測(cè)定比車間要復(fù)雜，而且由于作業(yè)有周期性，忙閑不均，所以很少企業(yè)測(cè)定工時(shí)。這類工作其實(shí)是工業(yè)工程的范疇的技術(shù)，筆者在多家企業(yè)推進(jìn)了倉(cāng)庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，同時(shí)提升了效率。

第五步：物流流量分析

分析物流量主要是用于物料的倉(cāng)儲(chǔ)布置以減少搬運(yùn)距離，提升效率。主要使用SLP方法里面的從動(dòng)表計(jì)算流量，一般以托.米或立方米.米來(lái)衡量。

第六步：物流場(chǎng)地分析

這步是基于產(chǎn)品安全庫(kù)存，采購(gòu)頻次，箱件數(shù)，包裝尺寸等數(shù)據(jù)計(jì)算每一種物料的倉(cāng)儲(chǔ)面積需求。 

第七步：物流設(shè)備分析

根據(jù)前面測(cè)量的物流量，物流標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等數(shù)據(jù)計(jì)算叉車等物流設(shè)備需求。

1. 持續(xù)的改善項(xiàng)目推進(jìn)

   計(jì)劃和物流模塊因?yàn)樯婕岸鄠€(gè)部門，又涉及到各部門指標(biāo)，問(wèn)題的交流和改善只能基于數(shù)據(jù)。

   第一步：數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)

   通過(guò)ERP,MES,WMS等系統(tǒng)收集數(shù)據(jù)，最好是能在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)表單來(lái)進(jìn)行分析。在不具備條件時(shí)，只能采用手工表單和電子表格的方式統(tǒng)計(jì)各類報(bào)表。

   第二步：仿真模型建立

   可以針對(duì)庫(kù)存管理，入廠物流等各個(gè)環(huán)節(jié)建立WHAT-IF模型，例如采購(gòu)批量減少一半，對(duì)庫(kù)存的影響等等。這種模型的建立可以幫助計(jì)劃員做出事前預(yù)判。通常采用電子表格就可以了。

   第三步：精益六西格瑪課題改善

   六西格瑪課題是基于數(shù)據(jù)分析的專項(xiàng)改善，對(duì)于流程類項(xiàng)目，特別是跨部門的項(xiàng)目有很強(qiáng)的威力，筆者做過(guò)很多的計(jì)劃項(xiàng)目都是通過(guò)數(shù)據(jù)分析找出問(wèn)題點(diǎn)，說(shuō)服各相關(guān)部門。

   供應(yīng)鏈計(jì)劃與物流是一個(gè)復(fù)雜的鏈條，有一個(gè)環(huán)節(jié)做不好，企業(yè)的交付/庫(kù)存/成本都會(huì)受到很大影響。這篇概述簡(jiǎn)要的介紹了筆者的需求驅(qū)動(dòng)的計(jì)劃-控制-物流C-PCL的八步法推進(jìn)。