亮點(diǎn)有三塊。

一、原京東商城COO李永和執(zhí)掌天貓超市事業(yè)群。該事業(yè)群權(quán)限提升，與天貓事業(yè)群、天貓進(jìn)出口事業(yè)部是并行三大業(yè)務(wù)板塊。天貓最高架構(gòu)則由一劃為三。

二、淘鮮達(dá)從“盒馬業(yè)務(wù)體系”中“剝離”（過(guò)去淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)與盒馬業(yè)務(wù)為統(tǒng)一管理歸口）。淘鮮達(dá)與天貓超市共同組建天貓超市事業(yè)群。

三、菜鳥單獨(dú)成立超市物流團(tuán)隊(duì)，對(duì)接、雙線匯報(bào)于天貓超市事業(yè)群總裁李永和與菜鳥總裁萬(wàn)霖。

一

淘鮮達(dá)

這樣的一個(gè)組織架構(gòu)調(diào)整后，市場(chǎng)猜測(cè)很多。

許多市場(chǎng)人士認(rèn)為，將淘鮮達(dá)納入天貓超市事業(yè)群管理，大概率的方向是，淘鮮達(dá)與天貓超市1小時(shí)達(dá)業(yè)務(wù)可能要合并了。

淘鮮達(dá)與天貓超市1小時(shí)達(dá)在業(yè)務(wù)模型上，相對(duì)比較類似。都是做商超品類（生鮮、快消）的到家業(yè)務(wù)，即與線下商超零售商合作，開展基于線上下單，由門店發(fā)貨、履約，1小時(shí)內(nèi)完成門店3公里范圍內(nèi)到家配送服務(wù)。

有所區(qū)別的是，淘鮮達(dá)當(dāng)下合作對(duì)象主要針對(duì)的是綜合性社區(qū)超市，及大賣場(chǎng)。線上流量入口為手機(jī)淘寶，消費(fèi)者如果開啟位置共享，在手機(jī)淘寶首屏?xí)吹教怎r達(dá)入口。

天貓超市1小時(shí)達(dá)當(dāng)下的合作對(duì)象主要表現(xiàn)為與便利店等小店的合作，線上流量入口在天貓超市頻道首屏。

一直以來(lái)，市場(chǎng)有許多關(guān)于淘鮮達(dá)、天貓超市1小時(shí)達(dá)會(huì)合并的傳聞與猜測(cè)。因?yàn)檫@兩者做的是同類型的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)早期拓展階段，由兩個(gè)部門獨(dú)立來(lái)做，可能有“賽馬”意義，但隨著業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度，再分開由兩套人馬獨(dú)自推進(jìn)的意義可能就不會(huì)太大，成本效率沒有最大化。因此，進(jìn)入成熟期后，這兩塊業(yè)務(wù)可能會(huì)走向“融合”與合并。

目前，《商業(yè)觀察家》訪問(wèn)的一些情況顯示，許多市場(chǎng)人士認(rèn)為，阿里巴巴此次組建天貓超市事業(yè)群，大概率意味著淘鮮達(dá)、天貓超市1小時(shí)達(dá)業(yè)務(wù)未來(lái)將合并、“融合”。

阿里巴巴官方聲明對(duì)于天貓超市事業(yè)群的定位則描述為：天貓超市事業(yè)群將整合原有天貓超市和淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)，并和阿里大生態(tài)內(nèi)的大賣場(chǎng)、超市等合作伙伴緊密合作，推進(jìn)線上線下一體化的超市新零售模式。

二

平臺(tái)

某種角度上看，組建天貓超市事業(yè)群可能是阿里巴巴集團(tuán)在強(qiáng)化阿里的平臺(tái)屬性與能力。

淘鮮達(dá)是從“盒馬業(yè)務(wù)體系”中“剝離”的。盒馬當(dāng)下做的方向主要表現(xiàn)為直營(yíng)化的線上線下一體化、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的新零售超市拓展，淘鮮達(dá)則是與已有的存量超市，來(lái)進(jìn)行線上線下、數(shù)字化業(yè)務(wù)合作。盒馬是新物種，新創(chuàng)造出來(lái)的物種。淘鮮達(dá)則可能是要幫助數(shù)字化升級(jí)存量超市，撬動(dòng)存量的。

因此，淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)從“盒馬業(yè)務(wù)體系”中“剝離”，也就是把平臺(tái)的內(nèi)容拿出來(lái)進(jìn)行整合，做一個(gè)商超新零售平臺(tái)的大部門，并給了很高的權(quán)限。（天貓最高架構(gòu)由一劃為三，天貓超市事業(yè)群則成為平行的“三巨頭”之一。）

這個(gè)平臺(tái)的內(nèi)容構(gòu)成包括：流量入口、商家資源、物流、技術(shù)等的整合。整合阿里內(nèi)部所有資源，來(lái)構(gòu)建、強(qiáng)化連接用戶到商家的中間平臺(tái)業(yè)務(wù)能力。

流量的整合為手淘和天貓流量整合，可能會(huì)進(jìn)行一體化布局商超到家業(yè)務(wù)，也可能意味著內(nèi)部“小閉環(huán)”的破除。通過(guò)打通阿里內(nèi)部業(yè)務(wù)條線，形成統(tǒng)一、一體的流量、數(shù)據(jù)盤子。讓商家能更低成本、更方便接入業(yè)務(wù)。

商家資源是對(duì)存量的社區(qū)綜合超市、大賣場(chǎng)、便利店、小店等資源的整合。

物流是菜鳥網(wǎng)絡(luò)集合資源成立超市物流團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)向天貓超市事業(yè)群總裁李永和，菜鳥總裁萬(wàn)霖雙線匯報(bào)。這塊可能還有些不明內(nèi)容，主要是同城配業(yè)務(wù)這一塊。

阿里巴巴當(dāng)下要搭建的全國(guó)一張物流網(wǎng)中，同城配這一塊，有之前餓了么的蜂鳥、點(diǎn)我達(dá)，還有盒馬一部分同城配網(wǎng)絡(luò)等。未來(lái)是不是菜鳥成立的超市物流團(tuán)隊(duì)來(lái)整合，不清楚。

技術(shù)是阿里巴巴此輪組織架構(gòu)調(diào)整中，宣布要成立的新零售技術(shù)事業(yè)群，整合B2B、淘寶、天貓等的技術(shù)力量，形成統(tǒng)一策略，為全面實(shí)現(xiàn)新零售提供堅(jiān)強(qiáng)技術(shù)支撐。

以上這些，可以發(fā)現(xiàn)，阿里巴巴在調(diào)動(dòng)、整合內(nèi)部所有資源，來(lái)強(qiáng)化平臺(tái)屬性和能力。打破“小閉環(huán)”，來(lái)進(jìn)行集團(tuán)軍作戰(zhàn)，戰(zhàn)場(chǎng)之一是存量商超市場(chǎng)。

對(duì)于這塊調(diào)整，部分商超零售商對(duì)《商業(yè)觀察家》表示，調(diào)整對(duì)于他們有可能是好事，“將淘鮮達(dá)代表的平臺(tái)型業(yè)務(wù)、淘寶的流量入口從盒馬業(yè)務(wù)體系‘脫開’，來(lái)單獨(dú)強(qiáng)化平臺(tái)能力，可能會(huì)有利于線下商超零售商的發(fā)展?！?/p>

三

商超

天貓超市事業(yè)群被單獨(dú)提高到一個(gè)層級(jí)，與天貓事業(yè)群、天貓進(jìn)出口事業(yè)部并行。

某種程度上看，等于是把一個(gè)零售細(xì)分領(lǐng)域的”地位“，提升至與天貓事業(yè)群代表的全球消費(fèi)品牌的商業(yè)數(shù)字化、天貓進(jìn)出口事業(yè)部代表的阿里全球化業(yè)務(wù)并行。

這可能說(shuō)明商超這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)τ诎⒗锇桶秃苤匾?/p>

《商業(yè)觀察家》認(rèn)為，可能有二點(diǎn)啟示。

一、天貓新零售戰(zhàn)略可能會(huì)更聚焦，商超品類市場(chǎng)可能是要重點(diǎn)突破的市場(chǎng)。

商超（生鮮、快消）是剛需、高頻業(yè)務(wù)，為消費(fèi)者每日生活必須品，受經(jīng)濟(jì)環(huán)境大周期影響相對(duì)較小。無(wú)論經(jīng)濟(jì)如何差，人總是要吃東西的。

由于商超的高頻、剛需特征，一方面，商超品類市場(chǎng)龐大，是一個(gè)十萬(wàn)億級(jí)的市場(chǎng)規(guī)模，這樣的市場(chǎng)規(guī)模，只要能找對(duì)模式，培養(yǎng)出一兩個(gè)線上線下平臺(tái)，問(wèn)題應(yīng)該不大。就好像餐飲業(yè)務(wù)都能造出美團(tuán)、餓了么這樣的平臺(tái)。3C、電器品類能培養(yǎng)出京東等。

因此，考慮到中國(guó)商超市場(chǎng)非常分散，這一塊隨著市場(chǎng)的變化，比如主力客群換代、消費(fèi)升級(jí)、去中間化、市場(chǎng)集中度提升（毛利提升）等發(fā)展，應(yīng)該是有機(jī)會(huì)。比如，只要毛利提升，即便在現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式不迭代的情況下，也是有可能覆蓋到家業(yè)務(wù)配送成本和線上訂單扣點(diǎn)的。

另一方面，商超是一個(gè)重要的流量來(lái)源。因?yàn)楦哳l、每日必需，這個(gè)品類與消費(fèi)者、用戶有非常好、非常頻繁的”接觸“。消費(fèi)者一周購(gòu)買2、3次是常態(tài)。

所以，即便是做不成淘寶、天貓這樣的大平臺(tái)出來(lái)，商超品類貢獻(xiàn)的流量獲客價(jià)值、用戶粘性復(fù)購(gòu)價(jià)值，也是有的。比如，隨著渠道下沉，這個(gè)品類市場(chǎng)是有可能為阿里挖掘低線市場(chǎng)新用戶群，并培育出線上消費(fèi)習(xí)慣。

二、目前看，商超品類是最有可能實(shí)現(xiàn)新零售突破的品類市場(chǎng)之一。

新零售代表的線上線下一體化、一盤貨，基于數(shù)字化驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)模型。首要的條件就是控貨、控人、控場(chǎng)。

不控貨，不能組織貨。不控賣場(chǎng)工作人員，只是出租柜臺(tái)，不知道用戶、消費(fèi)者是誰(shuí)。是比較難進(jìn)行數(shù)字化改造的，更不用說(shuō)基于數(shù)字化來(lái)配置商品，配置供應(yīng)鏈，來(lái)創(chuàng)造用戶需求增量了。

而商超市場(chǎng)，現(xiàn)在各大實(shí)體零售商中，許多企業(yè)的生鮮經(jīng)營(yíng)都已經(jīng)是直營(yíng)了，自己組貨，自己承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，不是一個(gè)柜臺(tái)出租概念碰貨、控貨。

但凡做超市門店，相比服裝等品類市場(chǎng)，絕大多數(shù)是直營(yíng)門店，”場(chǎng)“和員工是自己的控人、控場(chǎng)。

由于經(jīng)營(yíng)的是高頻業(yè)務(wù)，消費(fèi)者對(duì)經(jīng)常性要購(gòu)買的東西，會(huì)更想省錢，會(huì)相對(duì)更希望成為會(huì)員，來(lái)享受會(huì)員的積分權(quán)益與“便宜”。因此，商超品類的會(huì)員價(jià)值能相對(duì)更好建立，也就是用戶數(shù)字化，知道用戶是誰(shuí)。

加上，高頻業(yè)務(wù)的會(huì)員體系，通過(guò)數(shù)字化實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的用戶需求“預(yù)估”，對(duì)未來(lái)經(jīng)營(yíng)所能創(chuàng)造的成本效率、需求增量空間是相對(duì)更大的，因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者經(jīng)常性購(gòu)買的品類，一次效率提升的價(jià)值是能迅速產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)回報(bào)的，且回報(bào)是持續(xù)累加的。相反，如果是一個(gè)低頻業(yè)務(wù)，消費(fèi)者一年，或者幾年才買一次，怎么能更精準(zhǔn)預(yù)估需求？可能還是需要更多從“高頻業(yè)務(wù)”中買流量。

這些是商超品類相比購(gòu)物中心，或者相比其他零售細(xì)分領(lǐng)域更有基礎(chǔ)的。

同時(shí)，這個(gè)品類市場(chǎng)，單純線上不好做，毛利低、損耗大、配送成本高（有時(shí)運(yùn)費(fèi)比貨值還高）、配送時(shí)效性差與用戶需求不匹配、交付確定性不好。單純線下做，又沒有技術(shù)能力，沒有數(shù)字化能力，以及無(wú)法與線上的流量數(shù)據(jù)對(duì)接，形成更精準(zhǔn)的用戶洞察。

因此，從成本效率、用戶需求角度、增量創(chuàng)造、可執(zhí)行實(shí)現(xiàn)路徑來(lái)看，商超品類都有可能是新零售率先突破的領(lǐng)域之一。