對(duì)于前置倉(cāng)生鮮電商的價(jià)值，《商業(yè)觀察家》兩天前在《復(fù)盤(pán)前置倉(cāng)》一文中，有詳細(xì)闡述。

盡管前置倉(cāng)目前面臨壓力，但這個(gè)形態(tài)也有價(jià)值突破與借鑒的地方，有未來(lái)可能性，所以，不要急于一棒子打死。

前置倉(cāng)生鮮電商面臨的問(wèn)題則在于，現(xiàn)在很難，所以，需要能撐著活到未來(lái)。

此文，我們將重點(diǎn)關(guān)注能不能活著的問(wèn)題。

一、活著

前置倉(cāng)生鮮電商當(dāng)下最大的挑戰(zhàn)是盈利性問(wèn)題。各家企業(yè)應(yīng)該都虧得比較厲害。

上面這張圖，是國(guó)內(nèi)一家前置倉(cāng)生鮮電商近期復(fù)盤(pán)更新后的單倉(cāng)財(cái)務(wù)模型。數(shù)字為實(shí)際+預(yù)期的結(jié)合。

下面，《商業(yè)觀察家》將根據(jù)這份財(cái)務(wù)模型，展現(xiàn)前置倉(cāng)目前要活下來(lái)，所必須要過(guò)去的坎。

起步門(mén)檻

從這份財(cái)務(wù)模型看，前置倉(cāng)的開(kāi)業(yè)成本是52.5萬(wàn)元，租金成本是3.5元每平米每天。相比生鮮店，這個(gè)成本有一定幅度下降，是前置倉(cāng)當(dāng)下做生鮮的重要優(yōu)勢(shì)。

人力成本和租金成本則是生鮮店運(yùn)營(yíng)的前兩大成本。前置倉(cāng)租金成本更低，開(kāi)業(yè)投入相對(duì)低，復(fù)制會(huì)更快。

一些前置倉(cāng)企業(yè)當(dāng)下也想往3元每平米每天租金成本、單倉(cāng)300平米方向做。但看實(shí)際情況，可能是不能完全做到的。

“人效”

從這份財(cái)務(wù)模型，可以看到前置倉(cāng)當(dāng)下要活下來(lái)，最大的挑戰(zhàn)是人力成本，也可以說(shuō)是履約成本。這甚至可算是前置倉(cāng)目前的一個(gè)“死結(jié)”。

相比生鮮店，前置倉(cāng)的租金成本、開(kāi)業(yè)成本雖然低了，但是，當(dāng)下所要支付的人力成本卻要高于生鮮店。而人力成本是生鮮運(yùn)營(yíng)的第一大成本。

以這份單倉(cāng)財(cái)務(wù)模型所設(shè)定的盈虧平衡值來(lái)看，單倉(cāng)1000單的經(jīng)營(yíng)規(guī)模要盈虧平衡，都需要10個(gè)倉(cāng)管分揀工作人員，每人工作量是每天分揀100單。加上16位配送人員，每人每天配送62.5單。所以，一個(gè)1000日單標(biāo)準(zhǔn)前置倉(cāng)的盈虧平衡，都需要26位員工配比。社區(qū)生鮮店做到1000日單水平，配比的員工數(shù)只要15人左右。

這個(gè)數(shù)字還沒(méi)有算總倉(cāng)的毛菜分揀成適合線上銷(xiāo)售的預(yù)包裝商品的人工。也沒(méi)算地推人工成本（首單8塊、復(fù)購(gòu)12塊等）。

同時(shí)，倉(cāng)內(nèi)的26位員工數(shù)配比，也僅是目標(biāo)值，不一定每個(gè)倉(cāng)都能做到。生鮮的訂單則集中于飯點(diǎn)前的幾個(gè)小時(shí)，訂單量分布不均。周末是前置倉(cāng)訂單高峰，周中則相對(duì)沒(méi)那么多生意。這又會(huì)造成人力等的閑置與浪費(fèi)。

有市場(chǎng)人士稱(chēng)，一般前置倉(cāng)是按照爆單時(shí)80%做成員儲(chǔ)備和商品備貨，所以訂單低谷人力很多閑置。

這也是前置倉(cāng)做生鮮的最大問(wèn)題，坪效能做高，但人效是個(gè)問(wèn)題。

當(dāng)訂單量到達(dá)一定程度后的增加，必然需要增加人工，現(xiàn)階段，沒(méi)有辦法不增加人工。因?yàn)樯r非標(biāo)易損，技術(shù)在生鮮這個(gè)領(lǐng)域還沒(méi)有辦法替代人工，人力成本非常剛性。

所以，雖然定位電商，但前置倉(cāng)卻是一個(gè)更勞動(dòng)密集型的模型，沒(méi)有體現(xiàn)電商能一對(duì)多服務(wù)消費(fèi)者的效率優(yōu)勢(shì)。經(jīng)營(yíng)的生鮮業(yè)務(wù)則又是一個(gè)低毛利額、收益少的業(yè)務(wù)。

相比餐飲外賣(mài)平臺(tái)的送餐業(yè)務(wù)，前置倉(cāng)多出了倉(cāng)內(nèi)分揀、總倉(cāng)預(yù)包裝分揀的人工環(huán)節(jié)。生鮮業(yè)務(wù)毛利額與收益則相比餐飲低很多。

相比社區(qū)競(jìng)爭(zhēng)者，比如社區(qū)生鮮店，社區(qū)生鮮店做1000日單水平，配比的員工數(shù)只有15人左右。員工數(shù)量比前置倉(cāng)少三分之一，甚至二分之一。

人力節(jié)省在哪呢？

社區(qū)生鮮店不需要雇人現(xiàn)場(chǎng)揀貨履約，是消費(fèi)者前來(lái)挑選。前置倉(cāng)每做一單都要現(xiàn)場(chǎng)人工揀貨打包。

社區(qū)生鮮店也不需要配送到家，因?yàn)榫筒季衷谏鐓^(qū)口，消費(fèi)者是順道購(gòu)買(mǎi)。前置倉(cāng)需要配送員。

前置倉(cāng)做生鮮，要吸客，要構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力、建立門(mén)檻、保障用戶體驗(yàn)和客單價(jià)。還要做活鮮、水產(chǎn)養(yǎng)魚(yú)池、打氧箱，配水產(chǎn)員、加工員。這樣的配置，不要說(shuō)社區(qū)生鮮店，就是一般的中小菜市場(chǎng)都是沒(méi)有的。這都是高消耗、高人力成本環(huán)節(jié)。

但做了這些，前置倉(cāng)也沒(méi)有辦法完全替代社區(qū)生鮮店的生意。前置倉(cāng)雖與社區(qū)生鮮店有類(lèi)似，都是基于社區(qū)做小商圈經(jīng)營(yíng)，運(yùn)營(yíng)品項(xiàng)數(shù)都在2000-3000支左右。但是在購(gòu)物場(chǎng)景上，還是有差別。

社區(qū)的生鮮生意，其實(shí)分為兩個(gè)場(chǎng)景。周中時(shí)，消費(fèi)者要上班，上班很累。這時(shí)他們要么吃外賣(mài)，要么更隨意做飯，很多會(huì)在下班回家路上，順道到社區(qū)生鮮店簡(jiǎn)單買(mǎi)幾個(gè)菜做飯，老年人做飯也是天天買(mǎi)菜做飯，所以，社區(qū)生鮮店的客單價(jià)都在20-30元左右。

前置倉(cāng)要做這塊生意，客單價(jià)就很難提，現(xiàn)在前置倉(cāng)提客單價(jià)主要靠促銷(xiāo)提，但周中時(shí)，很多消費(fèi)者不想太豐盛、買(mǎi)太多、太費(fèi)時(shí)間做飯。客單價(jià)提不上來(lái)，就承擔(dān)不了這么大的人力成本支出，所以，也不可能賣(mài)得很便宜。

周中市場(chǎng)，社區(qū)生鮮店的生意，前置倉(cāng)是搶不走的。因?yàn)橄M(fèi)者上下班的順道購(gòu)買(mǎi)，很方便。社區(qū)生鮮店也沒(méi)有客單價(jià)限制，一定需要消費(fèi)者買(mǎi)多少才提供服務(wù)，契合了消費(fèi)者想簡(jiǎn)單、不想買(mǎi)多的需求。

周末時(shí)，消費(fèi)者宅在家里，有點(diǎn)時(shí)間、閑情做飯了，同時(shí)想精致一下，度過(guò)更好的家庭、朋友相聚時(shí)光，做飯會(huì)做得豐盛一點(diǎn)，習(xí)慣互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、希望便利的年輕人要做飯，也主要是在周末做。這時(shí)用前置倉(cāng)的服務(wù)就比較多了，客單價(jià)能提起來(lái)，前置倉(cāng)才賣(mài)這么多活鮮。

所以，前置倉(cāng)當(dāng)下切入生鮮市場(chǎng)，其實(shí)一個(gè)主要表現(xiàn)就是分割周末市場(chǎng)，周末市場(chǎng)支撐了前置倉(cāng)的盈利模型。它對(duì)盒馬等的影響很大，同時(shí)，它的壓力也在于，如果靠周末足夠嗎？

以上，就是前置倉(cāng)當(dāng)下最大的挑戰(zhàn)，人力成本很高，相比已有的實(shí)體零售模型，它都更勞動(dòng)密集型。所以，這么大的人力成本，按歷史規(guī)律看，一個(gè)勞動(dòng)密集型的業(yè)務(wù)是很難被一個(gè)相比更勞動(dòng)密集型的業(yè)務(wù)替代。

那么，前置倉(cāng)有沒(méi)有可能減少人力成本呢？

各家企業(yè)都在努力做?，F(xiàn)實(shí)一點(diǎn)的做法是，很多企業(yè)壓低了單倉(cāng)訂單量，以至于一些倉(cāng)已經(jīng)被“刻意”達(dá)不到950、800日單水平了。

未來(lái)呢，很多企業(yè)也在嘗試做無(wú)人倉(cāng)模型，由于倉(cāng)不需要面對(duì)消費(fèi)者，不存在盜損、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)等問(wèn)題，所以，倉(cāng)內(nèi)無(wú)人化應(yīng)用，理論上是可以更好做的，但目前生鮮非標(biāo)易損，現(xiàn)實(shí)要應(yīng)用，有很多挑戰(zhàn)，也很困難。

之前，美團(tuán)發(fā)布了無(wú)人倉(cāng)的概念視頻。還有企業(yè)其實(shí)已經(jīng)做了，已經(jīng)有現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)測(cè)試了，但遲遲沒(méi)有發(fā)布，可能還是現(xiàn)實(shí)應(yīng)用有些問(wèn)題沒(méi)解決。

所以，你得活著撐到那一天的到來(lái)。

損耗率

從這份財(cái)務(wù)模型來(lái)看，前置倉(cāng)盈虧平衡值的設(shè)定，損耗率設(shè)在了3個(gè)點(diǎn)，損后毛利率設(shè)在30%，配送分?jǐn)偅ù髠}(cāng)到前置倉(cāng)的車(chē)輛等費(fèi)用）設(shè)在了2個(gè)點(diǎn)。

損耗率這個(gè)值，能不能實(shí)現(xiàn)，如果供應(yīng)商分?jǐn)傄稽c(diǎn)，效率提升一點(diǎn)，面上好像能做。但也有一定壓力。

因?yàn)榍爸脗}(cāng)的損耗很多都是硬損，門(mén)店的臨期商品，可以現(xiàn)場(chǎng)促銷(xiāo)打折出清，挽回一些損失。前置倉(cāng)的臨期商品，如果打折，線上很難賣(mài)。因?yàn)橄M(fèi)者不知道，或者不會(huì)及時(shí)登錄APP購(gòu)買(mǎi)。

同樣基于數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，但還有線下清貨渠道，同時(shí)做得是輻射范圍更大，能更好預(yù)估需求的大店模型的盒馬，其損耗率可能都在5%左右。

同時(shí)，3%的損耗值要結(jié)合30%的損后毛利率來(lái)看，要實(shí)現(xiàn)損后毛利率30%，目前，實(shí)體零售商都實(shí)現(xiàn)不了。因此，如果前置倉(cāng)要吸引消費(fèi)者到線上來(lái)，當(dāng)下階段，價(jià)格至少不能比實(shí)體零售商高太多，那么，這個(gè)損后30%毛利率能不能實(shí)現(xiàn)就是一個(gè)問(wèn)題。

但是未來(lái)呢，隨著各家企業(yè)都在做基地直采，做自有品牌，做生鮮加工化、食品化，發(fā)力價(jià)值鏈中上游，毛利率也是在提升，按國(guó)外市場(chǎng)看，也能做得很高。

前置倉(cāng)提供了更便利的服務(wù)，直接送到消費(fèi)者家，這部分是有溢價(jià)空間的，前置倉(cāng)不一定需要賣(mài)絕對(duì)便宜來(lái)獲客，而是賣(mài)品質(zhì)，這部分未來(lái)有毛利空間。

但前置倉(cāng)目前在加工化、食品化、自有品牌等層面，沒(méi)有基礎(chǔ)，很多也都沒(méi)開(kāi)始做。

所以，還是要活下來(lái)，再持續(xù)提升。

總部成本

這份財(cái)務(wù)模型只是單倉(cāng)模型，沒(méi)有算總部成本。

總部成本包括營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用（補(bǔ)貼等流量成本）、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用。比如人員技術(shù)成本（搭建數(shù)據(jù)平臺(tái)、做APP費(fèi)用）等。

總部成本是一塊很大的成本。如果靜態(tài)按表內(nèi)的盈虧平衡值算，前置倉(cāng)可能要做到千億銷(xiāo)售規(guī)模，才能賺出一點(diǎn)利潤(rùn)。

這主要還是因?yàn)樯r的收益太少，前置倉(cāng)的人力成本太高。

二、美團(tuán)

以上，從前置倉(cāng)自身經(jīng)營(yíng)的角度，談了前置倉(cāng)能不能活下來(lái)的問(wèn)題。其實(shí)主要就是幾塊成本壓著，總部成本、人力成本、損耗成本。

而在外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，前置倉(cāng)生鮮電商頭上則還架著一把刀，就是美團(tuán)。

美團(tuán)有可能成為市場(chǎng)的最終收割者。

很多市場(chǎng)人士，尤其是創(chuàng)業(yè)者，幾乎都認(rèn)為前置倉(cāng)生鮮市場(chǎng)如果起來(lái)，也最終可能是美團(tuán)的市場(chǎng)，甚至，整個(gè)生鮮到家市場(chǎng)都跳不出美團(tuán)的“五指山”。

因?yàn)闊o(wú)論從總部成本，還是人力成本，還是損耗成本，美團(tuán)都有很大機(jī)會(huì)做出更好效率，它能更好解決問(wèn)題。

你有的，美團(tuán)有。你沒(méi)有的，美團(tuán)也有。

一塊一塊來(lái)講。

總部成本一塊，美團(tuán)有美團(tuán)外賣(mài)，億級(jí)用戶，日訂單量超過(guò)3000萬(wàn)單，所以，美團(tuán)要做的只是需要從餐飲的個(gè)人消費(fèi)場(chǎng)景延申到生鮮的家庭消費(fèi)場(chǎng)景即可，再延展一下低線市場(chǎng)、中老年人用戶市場(chǎng)。

流量沒(méi)有問(wèn)題，不需要花太多錢(qián)。數(shù)據(jù)平臺(tái)、APP、技術(shù)架構(gòu)、總部員工成本等，美團(tuán)做前置倉(cāng)，乃至到家業(yè)務(wù)，都能從美團(tuán)外賣(mài)等業(yè)務(wù)中分?jǐn)?，推行的業(yè)務(wù)成本更低。

人力成本這一塊，美團(tuán)有美團(tuán)專(zhuān)送。這么大的運(yùn)力基礎(chǔ)，加上之前構(gòu)建的餐飲等商家基礎(chǔ)，前置倉(cāng)的人力閑置、浪費(fèi)等問(wèn)題，美團(tuán)能優(yōu)化。餐飲與生鮮的訂單可以互補(bǔ)，生鮮訂單發(fā)生時(shí)段要早于餐飲訂單。

損耗成本一塊。美團(tuán)有美團(tuán)快驢，做餐飲等的生鮮食材配送B2B業(yè)務(wù)。那么，前置倉(cāng)的臨期商品是不是就可以通過(guò)美團(tuán)快驢“分發(fā)”給餐飲中小商家，來(lái)解決損耗問(wèn)題呢？

周中，前置倉(cāng)除了做點(diǎn)C端零售業(yè)務(wù)，還可以作為快驢的倉(cāng)庫(kù)，幫助做B端市場(chǎng)。這是可以做的，現(xiàn)在的前置倉(cāng)主要消費(fèi)場(chǎng)景其實(shí)是在周末，一些倉(cāng)的周末日訂單量可以是周中日單量的一倍。周中的“產(chǎn)能閑置”是不是可以利用起來(lái)做B端業(yè)務(wù)？

想想看，如果中小餐飲商家都能1小時(shí)達(dá)履約，那是不是就能滿足中小餐飲買(mǎi)多少用多少、隨買(mǎi)隨用的需求，比菜場(chǎng)攤販都送得快了，用戶體驗(yàn)拉升了一個(gè)層級(jí)。

周末，前置倉(cāng)做家庭用戶市場(chǎng)。沒(méi)賣(mài)出去的生鮮，打點(diǎn)折通過(guò)快驢賣(mài)給中小餐飲商家。而中小商家需求靈活，會(huì)要的。

這既可以解決損耗問(wèn)題，也可以構(gòu)建生鮮整體競(jìng)爭(zhēng)力。B端做規(guī)模，C端零售做利潤(rùn)。

《商業(yè)觀察家》之前看永輝的福州市場(chǎng)，觀察永輝門(mén)店下午的打折促銷(xiāo)生鮮商品銷(xiāo)售，這些臨期商品都是誰(shuí)在買(mǎi)呢？

很多是門(mén)店附近的中小餐館。我們圍繞永輝門(mén)店訪問(wèn)了附近的這些中小餐館，這些餐館對(duì)永輝的促銷(xiāo)價(jià)格清楚得很，經(jīng)常去采購(gòu)。只是這兩年，隨著美菜等B2B平臺(tái)的興起，他們對(duì)這塊市場(chǎng)有比較大分流。

因此，如果美團(tuán)找到前置倉(cāng)的盈利模型，其內(nèi)部強(qiáng)制推行相關(guān)KPI，美團(tuán)就有可能是一個(gè)收割者，它完全能解決、優(yōu)化前置倉(cāng)當(dāng)下面臨的一些主要問(wèn)題。流量、履約、損耗，美團(tuán)都有現(xiàn)成渠道，只是美團(tuán)當(dāng)下好像還沒(méi)動(dòng)，還在試。它可能也不用急。

目前，美團(tuán)外賣(mài)的日訂單量已經(jīng)超過(guò)3000萬(wàn)單，淘寶的日訂單量有多少？

單單一個(gè)外食業(yè)務(wù)（消費(fèi)者使用餐館提供的食物），美團(tuán)（美團(tuán)外賣(mài)+大眾點(diǎn)評(píng)）就已經(jīng)突破3000萬(wàn)日單。

如果美團(tuán)未來(lái)在內(nèi)食業(yè)務(wù)（存量市場(chǎng)，即生鮮市場(chǎng)。是消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)回家烹飪、“創(chuàng)作”后才能吃的食物）、中食業(yè)務(wù)（成長(zhǎng)性市場(chǎng)，消費(fèi)者買(mǎi)回家可以直接吃的食物，如熟食、盒飯、烘焙等。通過(guò)中央廚房等集約化生產(chǎn)，價(jià)格比餐飲便宜一點(diǎn)。隨著老齡化、單身人口增加，中食的成長(zhǎng)性很好）層面能找到盈利模型，并建立市場(chǎng)影響力。

美團(tuán)日訂單交易筆數(shù)會(huì)不會(huì)超過(guò)淘寶呢？