報告下載：COSTCO深度分析與借鑒：低價為矛，會員為盾.pdf

零售是什么？借用一句廣告語：我們不生產(chǎn)產(chǎn)品，我們是產(chǎn)品與消費者的連接器。如果說品牌商的突圍以產(chǎn)品、渠道、品牌為核心,那么零售行業(yè)將圍繞什么進(jìn)行提升？從產(chǎn)業(yè)鏈角度劃分，零售上游對接渠道商、品牌商；下游傳遞消費者。作為產(chǎn)品和消費者連接器，零售的最核心業(yè)務(wù)為獲得品牌商、接入渠道商、贏得消費者。然而，由于產(chǎn)銷兩地分離、商品資金占用成本高，導(dǎo)致超市行業(yè)上游形成多層級的渠道商、代理商結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、供給效率低。

消費需求的多樣將導(dǎo)致零售端的業(yè)態(tài)變化。1992 年，政策開放引入外資，在外資品牌帶動下，國內(nèi)超市行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展時期。外資模式主導(dǎo)下的內(nèi)外資商超遍地開花搶占市場。經(jīng)歷 20 余年的發(fā)展，行業(yè)總體增速放緩，行業(yè)發(fā)展已進(jìn)入到存量市場的競爭。零售企業(yè)是否能在存量市場中獲得更多市場份額，取決于企業(yè)高效的運營和管理，"多快好省"完成上下游供需連接。

2019 年，對于零售行業(yè)是變新的一年，家樂福、麥德龍等老牌外資零售退出國內(nèi)市場、內(nèi)資品牌兼并收購頻頻發(fā)生。與此同時，新品牌超市 COSTCO、ALDI 等新外資超市進(jìn)入，帶來新的經(jīng)營管理模式。作為會員模式的楷模， COSTCO 在亞洲其他地區(qū)如日本、中國臺灣地區(qū)已經(jīng)占領(lǐng)一席，其中在中國臺灣地區(qū)零售業(yè)市場份額位列前三。

同時，COSTCO 進(jìn)入國內(nèi)市場后也引發(fā)國內(nèi)市零售商探索付費會員制經(jīng)營模式，如盒馬會員、阿里 88VIP、蘇寧會員等，零售企業(yè)也開始試探會員制模式。在此背景下，本篇報告旨在分析 COSTCO 新經(jīng)營模式是否將成為我國超市未來發(fā)展的新方向？

我們將圍繞三個方面重點分析，本篇報告將重點圍繞第一點開市客的經(jīng)營模式為重點分析：

（1） COSTCO 以低價策略+會員制度管理核心消費群，高效率撬動業(yè)績雪球滾動。

（2） COSTCO 的護(hù)城河：持續(xù)為會員提供性價比的能力。

（3） 對標(biāo) COSTCO 在亞洲日本、臺灣地區(qū)看 COSTCO 在我國市場潛力；對標(biāo) COSTCO,分析國內(nèi)零售商做會員制的優(yōu)勢。

低價出發(fā)，精選產(chǎn)品帶來高效周轉(zhuǎn)

COSTCO（開市客）是全球零售商龍頭企業(yè)，以倉儲式綜合大賣場為主要零售業(yè)態(tài)。公司市場份額在全美第二，全球第二，共有 782 家門店遍布全球 11 個國家，全球 COSTCO 會員超過 9850萬人。業(yè)務(wù)范圍包含：商品零售、汽車維修服務(wù)、眼科診所、加油站等產(chǎn)品和服務(wù)。公司以低價、優(yōu)質(zhì)著稱，為會員提供精選商品。2018年榮登美國《財富》雜志"2018 年財富世界 500 強(qiáng)排行榜"，位列 35 名。

1、復(fù)盤歷史，COSTCO 始終以質(zhì)優(yōu)價低出發(fā)

創(chuàng)立至今，開市客始終以優(yōu)質(zhì)低價商品和服務(wù)為中心。在開市客年報中提到："We will continue to offerhighest quality and best value to our more than 90 million loyal members（以盡可能最優(yōu)的價格持續(xù)為會員提供高品質(zhì)的商品及服務(wù)）。" 1976 年，創(chuàng)立 Price club 主打倉儲批發(fā)賣場，個人消費者和商業(yè)企業(yè)為主要服務(wù)對象。同期，公司提出產(chǎn)品定價策略：產(chǎn)品毛利率不得高于14%。

1983年，Jim Sinegal 和 JeffreyBrotman 在美國華盛頓州西雅圖市開設(shè)了第一家 COSTCO，主打會員制倉儲賣場。1993年，Price Club與 Costco合并為 Price Costco，繼續(xù)作為兩個獨立的商店經(jīng)營，任何一家連鎖店的會員都可以用會員卡在兩家商店購物。1995 年，公司推出性價比取勝的自有品牌 KIRKLAND，產(chǎn)品種類涉及食品、生活用品、保健品等。復(fù)盤歷史我們認(rèn)為，公司從創(chuàng)立至今始終以質(zhì)美價優(yōu)出發(fā)，經(jīng)歷 60 年發(fā)展已形成良好品牌形象。

2、精選模式疊加高效周轉(zhuǎn)保證開市客低價優(yōu)勢

（1）SKU 精簡，打造單品規(guī)模效應(yīng)

暢銷精選單品模式，開市客在產(chǎn)品選擇與傳統(tǒng)商超有顯著差異。COSTCO 門店面積為 1.5 萬平米，產(chǎn)品范圍包含食品、生鮮、飲料酒品、鉆石珠寶、化妝品、3C 家電、汽車及維修保養(yǎng)等，涵蓋消費者衣食住行的全部需求。然而，COSTCO 單店產(chǎn)品 SKU 約為 3800 個左右。同等經(jīng)營面積的大賣場品牌沃爾瑪、家樂福門店面積約在 1.6 萬平米、1.5 萬平米，SKU達(dá) 30000、40000 個。也就是說開市客的 SKU 僅為同類企業(yè)的 10%-40%左右。在商品細(xì)分品類上，開市客同一類型產(chǎn)品僅提供 2-3 種產(chǎn)品選擇，而沃爾瑪、大潤發(fā)等超市同一類型產(chǎn)品達(dá)數(shù)十種。相較于同等門店規(guī)模的大賣場，開市客在商品 SKU 數(shù)量、品牌、品類上與傳統(tǒng)大賣場有明顯差異。

經(jīng)過品類、質(zhì)量篩選保證產(chǎn)品質(zhì)量和價格雙優(yōu)，同時又在有限的門店空間提供豐富的產(chǎn)品廣度，既滿足了消費者衣食住行全部需求，也為消費者節(jié)約了挑選時間，提高了消費者的用戶體驗。

單品銷售額高，打造單品規(guī)模優(yōu)勢，保持產(chǎn)品價格雙優(yōu)。開市客以銷售暢銷精選單品的形式將銷售額主要集中在產(chǎn)品上，提升單品銷售額，塑造單品規(guī)模優(yōu)勢。根據(jù)開市客和沃爾瑪財報數(shù)據(jù)測算，開市客的單店單品銷售額為 333,680 美元遠(yuǎn)高于沃爾瑪（12,400 美元）單品銷售額。通過高銷售額提升單品規(guī)模效應(yīng)。傳統(tǒng)商超通過門店擴(kuò)張?zhí)嵘袌龇蓊~達(dá)到規(guī)?；_市客通過暢銷精選產(chǎn)品，通過單一產(chǎn)品的高銷售量，做單品規(guī)模化。

我們認(rèn)為，做精簡 SKU 帶來兩優(yōu)勢：①單一產(chǎn)品更容易做到規(guī)模化；同時，單一產(chǎn)品規(guī)模優(yōu)勢下，開市客對上游品牌商議價能力的提升，更易獲得采購優(yōu)惠。開市客精簡 SKU，有助于壓低成本形成規(guī)模效應(yīng)。②精簡 SKU 有利于降低費用。集約采購可以降低采購的談判成本、物流運輸成本。成本費用降低傳導(dǎo)至終端零售價格，購買價格具備優(yōu)勢，形成積極良性循環(huán)。

（2）大包裝打造極致運營效率

專注產(chǎn)品價值本身，簡約包裝降低成本費用。開市客低價策略的運營除了暢銷精選產(chǎn)品外，運輸商品是采用大包裝，減少無附加值的過度包裝，降低過度包裝成本。同時，產(chǎn)品采用標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)械作業(yè)，減少人工拆分裝成本。在倉儲方面，品類少數(shù)量大的存貨可以進(jìn)行統(tǒng)一管理，倉儲管理費用低。開市客從產(chǎn)品端降低無效成本，較少的人工、倉儲等管理費用有利于持續(xù)維持產(chǎn)品市場價格競爭優(yōu)勢。

大包裝帶來高周轉(zhuǎn)，成為公司維持低價有利途徑。作為零售企業(yè)，周轉(zhuǎn)率對于開市客來說是極為重要的。商品周轉(zhuǎn)率快，意味著同一筆資金可以創(chuàng)造更多的銷量和銷售額；而周轉(zhuǎn)率慢，則意味著資金以存貨資產(chǎn)的形式存在，則無法帶來超額利潤。大包裝商品顯著提高單次銷量，增加了商品的流轉(zhuǎn)。2018 年開市客的存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá) 11.8，周轉(zhuǎn)率高于歐美和中國超市龍頭企業(yè)。開市客商品周轉(zhuǎn)極致高效，產(chǎn)品變現(xiàn)約為一個月。

也就是說，開市客產(chǎn)品與消費者傳輸效率提升、資金使用效率高，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢明顯。同時，單品銷售額上升疊加周轉(zhuǎn)效率的提升，單品銷售規(guī)模優(yōu)勢凸顯。開市客對品牌商更具有議價能力，產(chǎn)品采購成本降低，有利于公司維持低價優(yōu)勢。開市客在周轉(zhuǎn)率上占據(jù)優(yōu)勢，大包裝+高周轉(zhuǎn)是公司維持低價的有利保證。

綜合來看，一方面，包裝簡約的大包裝商品提高資金利用率和存貨周轉(zhuǎn)率，打通低毛利高周轉(zhuǎn)的"薄利多銷"盈利模式，維持低價優(yōu)勢；另一方面，依靠大包裝、高周轉(zhuǎn)提升單品規(guī)模效應(yīng)降低采購與倉儲費用。我們認(rèn)為，大包裝高周轉(zhuǎn)是開市客維系低價的有效途徑。

3、推陳出新節(jié)奏快，爆款網(wǎng)紅產(chǎn)品帶動產(chǎn)品周轉(zhuǎn)高效

產(chǎn)品更迭快，尋寶體驗培養(yǎng)到店需求。公司產(chǎn)品更新?lián)Q代快，經(jīng)常光顧開市客的消費者都知道開市客門口位置擺放高折扣的高價的電子產(chǎn)品、珠寶、奢侈品，或是以日常必需的服裝、兒童玩具，同時，門口產(chǎn)品更新速度極高，通常產(chǎn)品上架周期為 2-3 周，而且許多暢銷產(chǎn)品、季節(jié)商品只進(jìn)一次。公司通過不斷更新產(chǎn)品，培養(yǎng)消費者到店"時常"尋寶的消費偏好。

開市客依靠爆款產(chǎn)品迅速引爆網(wǎng)絡(luò)，獲得消費者關(guān)注，拉動消費者到店消費，提高了客流量。同時也會"順便"采購其他產(chǎn)品，提高開市客的周轉(zhuǎn)率。2014 年，美國開市客上市了一款 2.36 米高的大熊布偶，由于身形巨大，形象可愛，成為開市客網(wǎng)紅單品。網(wǎng)紅單品帶來門店高流量，增加消費者到店探尋的渴望；同時，單品帶動大賣場內(nèi)食品、日用品、保健食品和家居用品等消費。開市客利用暢銷單品帶來客流，提升產(chǎn)品總周轉(zhuǎn)率。

2019 年 8 月開市客在上海開店也同樣很好地利用"爆款產(chǎn)品"的策略。上海開市客開業(yè)提供零售價格為 1498元的貴州茅臺，遠(yuǎn)低于茅臺酒市場流通價格（2500 元）。消費者為了購買便宜的茅臺徹夜排隊辦理會員卡，8月 30 日開市客宣布上海店會員人數(shù)已經(jīng)超過 10 萬人。10 月初，開市客上海的會員人數(shù)達(dá) 20 萬人，創(chuàng)下了35 年的紀(jì)錄。9 月，再次投放的 1 萬瓶茅臺重現(xiàn)開市客，再一次激起了消費者的熱情。網(wǎng)紅爆款帶來客流，同時消費者形成時常探店的消費習(xí)慣。

4、簡化費用，低運營費用保證低價策略可持續(xù)

以質(zhì)優(yōu)價美產(chǎn)品為核心，降低無效費用。過去 10 年，公司經(jīng)營費用率保持在 10%左右，費用率保持穩(wěn)定，保證公司持續(xù)運行低價經(jīng)營模式。

商品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)簡化。傳統(tǒng)多層級物流環(huán)節(jié)：生產(chǎn)制造-一/二級經(jīng)銷商-中央倉-門店倉庫-上架分拆；開市客物流環(huán)節(jié)不超過 2 個：生產(chǎn)制造商-中央倉-倉儲門店或生產(chǎn)制造商-倉儲門店。產(chǎn)品到消費者中間環(huán)節(jié)減少，大大提升了產(chǎn)品周轉(zhuǎn)效率，并降低傳統(tǒng)多層級物流流通成本。同時，門店內(nèi)貨架兼具倉儲功能，部分商品直接上架，去掉倉庫儲藏環(huán)節(jié)。

自有門店比重高，門店位于遠(yuǎn)郊門店租賃、購買成本較低。與位于核心商圈的家樂福、沃爾瑪?shù)壬坛煌?，開市客門店位于土地價格低的市郊。開市客雖然單個店倉占地面積較大但總體租金費用較低。此外，開市客自有門店比重較高，截止 2019 財年末，公司共擁有門店 782 家，其中自有門店 620 家，租賃門店 162家，分別占比 79.28%、20.72%。公司自有門店數(shù)量高，租金費用可控，經(jīng)營管理費用較低。

店倉一體的 Warehouses（倉庫）。開市客以 Warehouses 命名門店，相較于傳統(tǒng)門店，開市客門店更像是倉庫。開市客的門店內(nèi)部裝修簡單，節(jié)省了門店高額的裝修、后期維護(hù)費用，保持較低的管理費用率水平。

付費會員制是 COSTCO 盈利循環(huán)關(guān)鍵

1、會員模式的領(lǐng)軍者，會員費貢獻(xiàn)主要利潤

相較于普通零售企業(yè)，開市客主打會員模式，具有會員資格的會員才能購買賣場中商品。作為零售行業(yè)付費會員體系領(lǐng)軍者，1982 年 COSTCO 推出會員體制度。截止 2019 財年末，公司已擁有會員人數(shù)達(dá) 9850 萬人，其中付費會員 5390 萬人。公司會員體系經(jīng)歷 3 次變更后，已形成成熟完整的會員體系。公司會員按照用戶群體分為，2C 個人會員和 2B 商業(yè)會員。同時，根據(jù)返點權(quán)益將個人用戶和商業(yè)用戶 2 種會員細(xì)分為普通卡和具有返點權(quán)益的精英卡 2 種。

（1）會員費貢獻(xiàn)主要營業(yè)利潤

低價策略下，會員費成為貢獻(xiàn)利潤主要來源。在第一部分我們驗證開市客以為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品為核心，產(chǎn)品毛利率低于行業(yè)水平。在低價模式下，什么是 COSTCO 的盈利來源？根據(jù)會員費收入和產(chǎn)品銷售收入對營業(yè)利潤的貢獻(xiàn)率分析。沃爾瑪、家樂福等傳統(tǒng)賣場以獲取產(chǎn)品進(jìn)銷差價為盈利目標(biāo)，其中家樂福銷售收入對營業(yè)利潤貢獻(xiàn)達(dá) 97%。公司提升盈利途徑主要通過壓低進(jìn)貨成本，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升客單價和產(chǎn)品價格，從而提升公司盈利。開市客由于保持低價策略，公司產(chǎn)品銷售利潤率保持 14%以下，遠(yuǎn)低于沃爾瑪（25.14%）、家樂福（22.14%）等超市企業(yè)，相較于國內(nèi)永輝超市（19.98%）、家家悅（21.51%）毛利率也有明顯差距。

剔除會員費收入后，開市客日常經(jīng)營費用率為 10.11%，日常產(chǎn)品銷售的營業(yè)利潤率在 0.48%-0.95%之間。2019年財報，開市客產(chǎn)品銷售對營業(yè)利潤的貢獻(xiàn)僅占開市客利潤的 29.73%，會員費收入占利潤比例高達(dá) 70.27%。也就是說，開市客營業(yè)利潤主要來自會員費收入。經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變帶來盈利模式的變化，會員費收入成為利潤貢獻(xiàn)主要來源。

付費會員制模式下，會員費收入低價策略提供持續(xù)穩(wěn)定的資金。從業(yè)務(wù)構(gòu)成細(xì)分上看，傳統(tǒng)零售商利潤主要來自產(chǎn)品進(jìn)銷差價，家樂福產(chǎn)品銷售收入占收入比重達(dá) 97.85%，其他收入主要為向供應(yīng)商收取的進(jìn)店費、促銷費等。而開市客收入來源由兩部分組成，商品銷售收入（2019 年 1493.51 億美元，占比達(dá) 97.8%）和會員費收入（2019 年 33.52 億美元，占比達(dá) 2.20%）。且會員費收入始終保持穩(wěn)定增長，2010-2019 年會員費收入復(fù)合增速達(dá) 7.37%。穩(wěn)定的會員收入為企業(yè)低價策略提供持續(xù)穩(wěn)定的資金來源。

（2）會員數(shù)量增長帶動業(yè)績增長

會員數(shù)量穩(wěn)步增長帶動業(yè)績增長。公司會員數(shù)量從2010年5800萬人到2019年9850萬人，復(fù)合增速為6.07%。2010-2019 年公司商品銷售收入復(fù)合增長 7.76%、會員費收入復(fù)合增長 7.89%。會員數(shù)量增長同時，會員人均消費額也呈現(xiàn)上升趨勢，從 2010 年的 1374.74 美元增長至 2019 年的 1516.25 美元。會員數(shù)量增長帶來會員費收入、銷售收入增長。

（3）付費會員帶來自助餐效應(yīng)，公司盈利正向循環(huán)

自助餐效應(yīng)形成消費循環(huán)，會員門票更有價值。會員費=自助餐入場券，當(dāng)消費者支付了會員費后，就進(jìn)入了"自助餐"場景，即盡可能的多買低價產(chǎn)品，爭取賺回會員費，產(chǎn)生自助餐效應(yīng)，購買越多"票價越有價值"。按沃爾瑪和開市客商品毛利價差測算，當(dāng)會員消費金額超過 495 美元，即可值回票價。而開市客消費者人均消費額超 1500 美元，消費者繳納的會員權(quán)益遠(yuǎn)超票價。同時，高級會員資格返現(xiàn)權(quán)益，消費金額按2%抵消會員費支出，高返現(xiàn)機(jī)制激發(fā)消費者購買興趣。會員費產(chǎn)生自助餐效應(yīng)，有助于穩(wěn)定和促進(jìn)開市客的銷售正向循環(huán)。

2、定位中產(chǎn)階級，從商品管理到會員運營賽道轉(zhuǎn)換

在1部分我們驗證，開市客的盈利主要來源為會員費，當(dāng)單一消費者貢獻(xiàn)的會員費數(shù)量固定時，會員數(shù)量成為盈利額的關(guān)鍵變量。公司盈利模式以持續(xù)增長的根基為新增會員和持續(xù)提升的會員續(xù)費率。在該模式下，開市客以滿足會員需求，憑借"多快好省"的產(chǎn)品服務(wù)維護(hù)會員需求。公司提供極致性價比的產(chǎn)品，形成消費者滿意的盈利增長擴(kuò)張的內(nèi)循環(huán)系統(tǒng)。

（1）會員制鎖定核心用戶，分眾營銷滿足一攬子需求

定位中產(chǎn)階級的分眾營銷模式。分眾營銷是一種"圈人模式"，產(chǎn)品服務(wù)體現(xiàn)了以核心用戶為中心的思路。解決核心用戶的全部生活服務(wù)需求，所有產(chǎn)品和服務(wù)都符合目標(biāo)用戶的消費偏好和性格特征，具有精準(zhǔn)性，又具有豐富性，圍繞目標(biāo)用戶打破商品分類局限，為用戶提供全方面服務(wù)的商業(yè)模式。開市客從產(chǎn)品、定價、會員制度鎖定中產(chǎn)階級消費群體。以中產(chǎn)階級消費偏好、消費習(xí)慣出發(fā)提供質(zhì)美價優(yōu)的產(chǎn)品。開市客產(chǎn)品涵蓋生鮮食品、服裝、家電、日用品、奢侈品等方面；同時，又為會員提供汽車維護(hù)保養(yǎng)、免費驗光與眼鏡修配、照片沖印、聽力測試、餐飲的服務(wù)，解決了目標(biāo)會員全部生活需求。

開市客與供應(yīng)商的雙贏合作，滿足核心消費者需求。開市客根據(jù)其顧客的消費習(xí)慣、品牌偏好、產(chǎn)品偏好進(jìn)行細(xì)分，針對目標(biāo)消費者需求，與品牌商、制造商長期合作。例如，施華洛世奇、新秀麗、李維斯等。除標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足消費者對品牌品質(zhì)需求外，各品牌商、制造商聯(lián)合開市客提供限定專供款。同時，開市客對產(chǎn)品品質(zhì)的高要求，進(jìn)一步促進(jìn)供應(yīng)鏈整體質(zhì)量的提高。與上游廠商的高效合作提高產(chǎn)品維度，吸引目標(biāo)客戶群體，為開市客贏得了品牌效應(yīng)和客流量。

歐美中產(chǎn)階級人口比重高支撐開市客擴(kuò)張。開市客的主要會員顧客來自美國的中高端中產(chǎn)階級家庭群體。2018 年，美國總?cè)丝谶_(dá)到 3.27 億人。以收入進(jìn)行劃分，中產(chǎn)階級人數(shù)約 2.13 億人，占總?cè)丝诒戎剡_(dá)到 65%。該群體通常擁有較為穩(wěn)定的工作、本科以上的文憑、年收入 10 萬美元以上的薪資水平與信用評級，子女?dāng)?shù)量通常為 2-5 個左右，家庭的日常采購需求量大、對產(chǎn)品質(zhì)量要求高。

自 2008 年以來，美國經(jīng)濟(jì)低迷，中產(chǎn)階級人口數(shù)量和其占總?cè)丝诘谋戎卦鲩L減緩，越來越多的中產(chǎn)階級開始注重商品價格和質(zhì)量，從而為以開市客為代表的質(zhì)優(yōu)價美的會員制大賣場迅速發(fā)展提供了有利條件。在此機(jī)遇下，COSTCO 迅速擴(kuò)張已成為全美第二大零售商。

（2）從商品管理到會員運營，會員存續(xù)率高

專屬權(quán)益疊加優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升會員體驗。會員獨享的采購權(quán)和低價加油、免費停車等便利服務(wù)提高了會員滿足感和購物體驗。開市客為顧客提供了多種類的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，例如車輛的買賣與咨詢、輪胎更換與加油、車險和其他保險、驗光配鏡中心和聽力中心等。開市客的會員可以免費訂閱月刊彩色雜志《COSTCO CONNECTION》，通過雜志可以了解最新的開市客產(chǎn)品與促銷活動信息，了解開市客的門店動態(tài)，并且通過雜志內(nèi)的會員信息反饋表格來搜集有效會員需求。開市客為會員提供更高的消費體驗，完成從商品零售商到會員服務(wù)商身份的升級。

開市客出色的退換貨服務(wù)可以讓消費者無后顧之憂。開市客的退貨服務(wù)在同業(yè)競爭中極具有競爭力。COSTCO超市是無限期退貨。大部分超市不允許退換生鮮類食品,而 COSTCO 對此并沒有限制。唯一的例外是電子產(chǎn)品,電子產(chǎn)品的退換期限是 90 天內(nèi)。只要顧客不滿意或者產(chǎn)品質(zhì)量被質(zhì)疑，開市客將無理由提供免費退換貨服務(wù)。此外，會員可以申請無條件退還會員卡并得到全額退款。公司寬松的退換貨制度深入接觸會員，用心維護(hù)客戶，同時了解產(chǎn)品質(zhì)量和消費者偏好。

正是由于開市客用心經(jīng)營會員，公司的良好口碑和企業(yè)形象被消費者所知，會員從 2006 年的 990 萬人，在10 年間便攀升至 2205 萬人，2018 年開市客會員人數(shù)為 2618 萬人，年均增速約 13.7%。會員每年續(xù)費率常年保持在 90%左右，其中北美地區(qū)的續(xù)費率為 91%，全球平均續(xù)費率為 88%。開市客會員存續(xù)率高體現(xiàn)出開市客對會員經(jīng)營和維護(hù)的成功。

3、低價為矛，會員制為盾，效率撬動業(yè)績雪球

公司以低價出發(fā)，憑借精選單品疊加高周轉(zhuǎn)，提升單品銷售額，打造單品規(guī)模優(yōu)勢，持續(xù)保證公司低價優(yōu)勢。低價吸引更多消費者入會，會員數(shù)量高增長帶來會員費收入的增長。同時，精選產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)使得人均消費額持續(xù)增長，商品收入利潤貢獻(xiàn)率持續(xù)上升。會員收入和銷售收入雙驅(qū)動下，公司業(yè)績實現(xiàn)雪球滾動。通過對公司的研究，我們整理了公司成功的三大關(guān)鍵點：

創(chuàng)立至今，開市客始終以優(yōu)質(zhì)低價商品和服務(wù)為中心。公司以向消費者提供最優(yōu)的價格、最高品質(zhì)的商品和服務(wù)為中心。并制定產(chǎn)品毛利不得高于 14%的定價方案，通過質(zhì)優(yōu)價美的商品服務(wù)吸引消費者成為會員。

精選模式提升周轉(zhuǎn)效率，保證開市客低價優(yōu)勢。開市客為消費者提供暢銷精選產(chǎn)品，并采用大包裝銷售方式提升了商品周轉(zhuǎn)效率。高效周轉(zhuǎn)提升單品銷售額，打造單品規(guī)模優(yōu)勢，成為公司維持低價有利途徑。同時，精選產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)使得人均消費額持續(xù)增長，商品收入利潤貢獻(xiàn)率持續(xù)上升。

付費會員制是 COSTCO 盈利循環(huán)關(guān)鍵。開市客以滿足會員需求，憑借"多快好省"的產(chǎn)品服務(wù)維護(hù)會員需求，會員數(shù)量持續(xù)增長。公司會員費收入利潤貢獻(xiàn)率達(dá) 70%，成為貢獻(xiàn)利潤主要來源；同時，穩(wěn)定的會員收入為企業(yè)低價策略提供持續(xù)穩(wěn)定的資金來源。

會員精選模式領(lǐng)跑全球，公司為全球第二大零售商

開市客模式得到全球市場的認(rèn)可，全球擴(kuò)張步伐持續(xù)。1983 年開市客在美國華盛頓州成立，并逐漸將其商業(yè)版圖擴(kuò)張到整個美國。截止 2019 財年，在全美開設(shè) 543 家門店。1985 年，開市客進(jìn)入加拿大，開始探索全球市場。

目前開市客已在加拿大、墨西哥、英國、日本、韓國、澳大利亞、西班牙、法國、冰島等地區(qū)開設(shè)門店，海外門店數(shù)量達(dá) 239 家，營業(yè)規(guī)模達(dá) 409.52 億美元，海外營業(yè)額占總營收比重為 26.82%。2010-2019 年，開市客海外營收復(fù)合增長達(dá) 8.38%，超過美圖本土市場收入增長（6.48%）。開市客模式不斷在全球市場得到印證。

1983-1997 年：開市客成立、合并，在美國沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^的壓力下探索會員制。1983 年，開市客在美國西雅圖市成立，首家門店便是倉儲式量販店，這也形成了開市客的風(fēng)格和品牌，成為全球首家會員制倉儲批發(fā)大賣場。1993 年，開市客與美國 Price Club 公司合并，并在 1997 年正式更名為"COSTCO"。成立之初，開市客就確立了付費會員制的經(jīng)營模式，但是付費會員制在最開始并不被消費者接受。由于開市客的會員收入是營收中重要的一部分，因此當(dāng)會員收入不達(dá)預(yù)期時，開市客的經(jīng)營便遇到了巨大的困境。

1997-2008 年：開市客深耕美國市場，同時嘗試海外擴(kuò)張。開市客在會員制受挫后，開始推行會員的返點返積分政策。付費會員制當(dāng)時并不吸引消費者，2%的返點政策對會員形成有一定的競爭力和吸引力。2007 年，會員人均每年在開市客的消費金額可達(dá) 7000 美元，每年可以獲得消費返點 140 美元。也就是說會員通消費返點可覆蓋會員的年費支出。開市客逐漸受到市場歡迎，成為后起之秀。

2008 年至今：深化海外市場擴(kuò)展，全球布局。2001 年，開市客的美國本土門店占比約 76.52%，2018 年該比例下降至 69.4%。開市客在歐洲和亞洲的門店占比從 2001 年的 6.09%（21 家），逐漸提高到 2007 年的 6.96%（34 家），2019 年占比為 17.77%%（139 家）。從 2008 年起，海外市場的營業(yè)收入顯著提高，同比增長 49.48%。開市客經(jīng)營模式逐漸在海外市場得到印證。2016 年，開市客便在天貓開設(shè)官方旗艦店，開始進(jìn)入內(nèi)地市場；2019 年，開市客在中國上海正式開設(shè)實體門店。2019 財年，開市客的海外店營收已達(dá) 214 億美元，占全部營收總額的 12.83%。伴隨著全球擴(kuò)張步伐，過去十年開市客營收復(fù)合增速達(dá) 6.41%，凈利潤增速達(dá) 9.24%，目前已成為全球第二大零售商。