本期介紹如何招標這個控制工具。按照如下4個部分內(nèi)容介紹：
一般來說，簡單理解，招標就是一個工具，讓供應(yīng)商報價，找到最低價，那么招標任務(wù)就完成了。事實是不同目的和期望的招標，導致的招標細節(jié)會有較大的不同，因此首先來看看，招標究竟會有哪些目的或者使用情景呢？
ü 一種情景是上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面供應(yīng)商選擇的招標，目的可能是要選擇合適的能夠支持未來業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略供應(yīng)商；
ü 另一種是對現(xiàn)有的供應(yīng)商業(yè)績不滿意，通過招標或者給現(xiàn)有供應(yīng)商產(chǎn)生壓力，或者能夠找到更加好績效的供應(yīng)商；
ü 還有就是常見的一次性業(yè)務(wù)，基于企業(yè)的采購流程和合規(guī)性要求，必須要進行幾家比價的招標；
第一種情況，企業(yè)招標更加側(cè)重全方位或者戰(zhàn)略層面的提升；第二種情況，主要是業(yè)績主導；第三種情況主要在合規(guī)或者價格層面主導。
完善的招標工作應(yīng)該按照如下五個思路或者步驟來進行。
ü首先是海選：RFI，此階段重點在大量的候選供應(yīng)商里，通過企業(yè)看中/側(cè)重的資質(zhì)來進行淘汰；
ü接著RFQ對于留下的候選供應(yīng)商重點進行價格的比較；
üRFQ報價并不一定會一部到位得到理想的價格，進一步還需要進行和候選供應(yīng)商的談判；可能進一步談判價格，也可能與候選供應(yīng)商之間進行利益協(xié)調(diào)，比如作為招標方，我希望某個供應(yīng)商在某個區(qū)域線路上成為未來的重點供應(yīng)商，但是報價上，這個供應(yīng)商雖然總價有競爭力，但是在這個區(qū)域的線路上價格并無優(yōu)勢，那么就需要重新談判；
ü價格賽選和談判之后，基本上就能夠定下有幾個供應(yīng)商能夠中標，這時就要在內(nèi)部進行討論如何分配給中標的幾個供應(yīng)商，分配業(yè)務(wù)往往也會有各種討論，需要平衡各方利益。之后宣布結(jié)果；
ü宣布結(jié)果完成，也是萬里長征進行了一半而已，后續(xù)的動作就行執(zhí)行和監(jiān)控執(zhí)行；可以說很多招標項目失敗就是因為執(zhí)行不到位，因此必須予以重視此步驟，后續(xù)會進一步談到如何有效執(zhí)行；
可以說，招標即是工具，也是方法，同時每一個招標都是變革性的項目，一般來說，越復雜、越重要、越大規(guī)模的招標，越要更全面更系統(tǒng)的考慮。
這里只提兩個方面，一個是RFI的格式設(shè)計，主要包括設(shè)定哪些條目來賽選供應(yīng)商、每個條目又設(shè)置多少權(quán)重來表示重要與否。
根據(jù)不同的目的和期望，通用的或者比較全面的資格條目就分這么幾類：業(yè)務(wù)證書資質(zhì)、注冊資本、市場地位、類似行業(yè)服務(wù)經(jīng)驗、IT設(shè)施、其他資質(zhì)等等。
設(shè)計好RFI之后，對于候選供應(yīng)商的海選評比，究竟是在每個項目里得幾分，可以進一步設(shè)置評分標準，比如以注冊資本為例，500萬RMB以上是幾分，以下是幾分等等；如果沒有評分標準，那么就一定要招標項目組共同商定。
總結(jié)來說，如何設(shè)計RFI，既要考慮招標目的期望，又要考慮招標范圍，還要平衡利益相關(guān)者訴求。所謂的利益相關(guān)者訴求，可以參照上一講中提到的stakeholder mapping。
對于RFQ的設(shè)計上，首先要考慮一些基本要素，比如最小收費單位、重量還是體積計費、是否到一定重量會有折扣；接著要考慮如何能夠收集到歷史費用；最后才是供應(yīng)商能否理解和認同。這個設(shè)計的過程也是需要反復調(diào)整的，不是自己閉門造車，強迫供應(yīng)商填寫。
簡單來說對于乙方要想中標，首先要理解甲方究竟想干什么，在表象的招標以外，是重點費用降低還是績效提升，還是新業(yè)務(wù)合規(guī)？
其次是基于甲方目的，自己是否與之門當戶對，加入甲方要尋找未來全國范圍內(nèi)的戰(zhàn)略供應(yīng)商，而乙方自己只是聚焦于上海附近的運輸，那么毫無疑問兩者不匹配，沒有必要繼續(xù)花費資源來走招標程序；
最后才是相對有競爭力的價格來獲取業(yè)務(wù)。
一旦中標之后，建議乙方和招標項目方按照如下步驟來有條不紊的推進執(zhí)行。分別是：
1，拜訪使用部門和客戶，了解他們的操作訴求和關(guān)心點，盡量問到操作注意的事項；
2，設(shè)置切換階段的時間期限和考核方式，因為切換階段是不穩(wěn)定階段，目標一定不能設(shè)置過高；
3，提供過程中出現(xiàn)問題的快速解決方案和渠道，因為切換過程中必然會出現(xiàn)無法控制的情況；
4，乙方讓操作穩(wěn)定下來，并且居安思危持續(xù)的開發(fā)績效透明度和改善績效。
績效方面指標，既可以包含定量指標，也可以包含定性指標，一般來說，就是破損率、實際運輸時間、及時交付率和定性的內(nèi)外部投訴率。
粵公網(wǎng)安備 44030402005698號
