工作中作為物流部門負(fù)責(zé)人，經(jīng)常被其他部門同事，或者直接領(lǐng)導(dǎo)問到一個問題：除了紙面上的一些KPI數(shù)據(jù)、現(xiàn)場5S、人員工作效率之外，從現(xiàn)場看的話，還有哪些細(xì)節(jié)沒有被注意到？哪些地方是倉庫管理問題，哪些未必是倉庫管理問題？尤其在在陪同他們巡倉的時候，或者碰到內(nèi)審?fù)陆涣飨敕ǖ臅r候，經(jīng)常會碰到類似問題。

最近和一些朋友也聊到了這方面的問題，也讀過了一些文章。這些文章對我非常有啟發(fā)，尤其是現(xiàn)場管理細(xì)節(jié)方面。當(dāng)然這些文章更多是從倉庫管理角度，有一定現(xiàn)場管理經(jīng)驗的業(yè)內(nèi)人士看起來受益更多。但是對于非行業(yè)人士，則未必有時間來了解。

之前在西門子工作時候，公司鼓勵各個部門之間互相學(xué)習(xí)，曾經(jīng)接受過一些培訓(xùn)，例如非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)管理等等，覺得受益匪淺。因此打算按照這個思路，就倉庫的入庫區(qū)的管理，來分享一下對這個問題的經(jīng)驗和看法。

現(xiàn)場觀察建議前提一，不超過1小時；前提二，盡量不打擾現(xiàn)場的操作，順其自然。隨后按照由外而內(nèi)，由上游到下游的順序看。

觀察到貨異常待處理區(qū)

首先，可以觀察倉庫入庫區(qū)的到貨異常待處理區(qū)。物流倉庫在供應(yīng)鏈中的地位，是被視為合作伙伴，還是被視為轉(zhuǎn)移麻煩的垃圾桶？從這個區(qū)的貨物存放情況可以大致做個判斷。

到貨異常待處理區(qū)，指采購入庫到貨破損或者異常，例如質(zhì)量不符，型號不符。

入庫經(jīng)理經(jīng)常抱怨的地方不夠，原因之一也是這個區(qū)占據(jù)了太多面積。

1.以筆者工作的經(jīng)驗看，這類待處理區(qū)可能占據(jù)10%到20%的收貨場地（尖峰時候可以占據(jù)30%）。在這個情況下，當(dāng)初規(guī)劃的入庫場地周轉(zhuǎn)就完全不夠了。因為通常做規(guī)劃場地的時候，很少會計算到這一塊，最多直接對常規(guī)測算的入庫區(qū)、簡單加一個5%來應(yīng)對意外情況---決策者從全年角度，一般也會拒絕承認(rèn)這類情況會真實發(fā)生。 

2.這個區(qū)內(nèi)貨物的周轉(zhuǎn)時間，也就是從發(fā)現(xiàn)問題實物滯留，到問題解決、實物流出本區(qū)，可能從兩天到半年都有。這塊區(qū)域堪稱是倉庫內(nèi)貨物流轉(zhuǎn)最慢的區(qū)域。

造成上述現(xiàn)象的原因很多，大致包括如下情況。

公司整體的采購尋源或者物料計劃部門對外比較弱勢，無法針對異常情況直接拒收，或者要求供應(yīng)商及時提走退貨，往往是要求內(nèi)部倉庫部門先收下實物后再做處理。但是溝通過程，實物處理往往非常長久，超過48小時是非常正常的，趕上下班，趕上雙休日，處理時間更加緩慢，于是實物就這么滯留下來了。再過了一周后，很少有人會在意。

同時，也存在倉庫收貨部門現(xiàn)場管理不善的情況。交接不清楚，當(dāng)事人沒有及時轉(zhuǎn)移實物，沒有在實物上做好標(biāo)識等等，導(dǎo)致貨物無人問津。入庫經(jīng)理對于此類滯留貨物不敏感，不做跟蹤是最大的原因。

此類滯留貨物應(yīng)該有一個相對固定的區(qū)域，貨上有標(biāo)識說明訂單、采購人、時間等等。然后有固定的登記冊或者電子表格，作為入庫經(jīng)理隨時向上匯報，跟進采購的憑據(jù)。尤其在每次經(jīng)理辦公會上，需要不厭其煩的提出來跟進。畢竟收貨場地太寶貴了。    

在本區(qū)可以觀察，這片區(qū)域占據(jù)入庫區(qū)域多少比例？這片區(qū)域內(nèi)貨物擺放，跟蹤標(biāo)識，登記信息是否齊全？最長滯留的貨物已經(jīng)停留了多久了？依靠這些信息，基本可以對物流倉庫的地位，和入庫經(jīng)理職責(zé)履行情況做個基本判斷。

觀察銷售退貨區(qū)

其次，也是入庫區(qū)的銷售退貨區(qū)情況。當(dāng)然有些公司可能會把這塊職責(zé)，定義到發(fā)貨區(qū)，不過觀察的道理和上面入庫待處理區(qū)是一樣的。

除了上面觀察入庫待處理區(qū)提到的面積、時間、登記、跟進情況之外，這個區(qū)還需要觀察退回貨物的狀態(tài)。退回貨物從已經(jīng)使用，到完全沒有開封，既說明了這個客戶的合作程度，也影響了對倉庫后續(xù)實物的處理周期。    

過去工作經(jīng)驗看，一般銷售退貨區(qū)的流轉(zhuǎn)速度，往往要高于采購入庫待處理區(qū)?；蛘哒f，銷售對物流的重視程度，往往高于采購對物流的重視程度。

統(tǒng)計這些滯留貨物的處理速度，基本也是正態(tài)分布的；處理速度比較慢的，往往集中在幾個銷售或者采購，很少平均分布。因此當(dāng)公司人力采用360評估制度，采購和銷售部門負(fù)責(zé)人找我測評采銷員工時候，除了提交正常采購入庫、銷售出庫的處理情況，通常我還會提交一份處理滯留貨物的記錄，作為補充材料。通俗說，能買能賣，也能很好擦屁股。作為后勤部門管理者，我看重的不是轉(zhuǎn)移問題，而是解決問題。

在這個區(qū)里頭關(guān)注下過去退貨的頻率，數(shù)量，周轉(zhuǎn)情況，進而可以推測出銷售和物流部門的合作情況。

提問入庫待驗區(qū)和運輸交接區(qū)

第三，入庫待驗區(qū)和運輸交接區(qū)的現(xiàn)場調(diào)度，這屬于現(xiàn)場管理人員的調(diào)度能力問題。需要進行現(xiàn)場提問。但是針對問題，現(xiàn)場人員經(jīng)常性的回復(fù)是，沒地方了，今天入庫和發(fā)貨太多了，人太少了，干不完。

上了一定規(guī)模的企業(yè)，在規(guī)劃倉庫時候，不會再是拍腦門、或者是當(dāng)時有多少地方來決定的了，更多是有計劃的行為。規(guī)劃人員會按照過去一段周期里頭到貨高峰低谷，人員，商品體積，周轉(zhuǎn)，預(yù)算資金，未來2-3年發(fā)展計劃等等，來做一個統(tǒng)籌安排，或者說最不差的一個安排。所以一年之中旺季是有限的，倉容利用率能到90%以上的情況畢竟是少數(shù)情況。

因此如果聽到上述簡單回復(fù)說、場地不夠的回答時候，或許入庫負(fù)責(zé)人在規(guī)劃和整體工作把握方面的能力需要提升，需要一個規(guī)劃方面的培訓(xùn)。     

另外，觀察入庫現(xiàn)場的時候，可以關(guān)注收貨待驗區(qū)最靠近墻壁，或者說最死角地方的貨物。檢查入庫單，看看是當(dāng)天這批貨物是什么時候完成卸貨和驗貨的，是否處于隨時可以上架的狀態(tài)。

因為按照先入先出的原則，驗完之后需要上架，為后續(xù)作業(yè)騰出空間。但是現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：貨壓里頭了，那么即使驗完了，也不著急倒騰出來上架；而是等著這批貨物外圍的貨物也都驗完了，才會一起安排上架。

這種做法在淡季或許可以馬馬虎虎接受，旺季會有很大問題。一是收貨場地不夠，二是對下游上架作業(yè)造成一個人為的工作量小高峰。優(yōu)秀的倉庫調(diào)度會時時關(guān)注驗貨完成進度，安排現(xiàn)場人員對已經(jīng)完成驗貨的商品轉(zhuǎn)移到下一個環(huán)節(jié)操作；用看似多余的人員工時來換入庫區(qū)的空間，讓商品流動起來，以便確?，F(xiàn)場空間始終是足夠的。

總之，物流的現(xiàn)場管理，就是在人效，坪效，時效三者之間做取舍，不停做協(xié)調(diào)平衡，其中最大的因素是商品一定要流動起來。

物流倉庫作為價值鏈上實物交付的最后一站，在物流環(huán)節(jié)看到的問題（注意不是發(fā)生的問題），尤其是商品滯留帶來的問題，有自身現(xiàn)場執(zhí)行原因造成的，有當(dāng)初規(guī)劃不當(dāng)引起的，也會有公司內(nèi)部整體流程執(zhí)行不暢的原因。