無論對于哪家物流企業(yè)來說，戰(zhàn)略大客戶的流失都會傷筋動骨，有些時候甚至是致命的，特別是目前面對如此慘烈的競爭形勢的時候。那么，到底如何做才能盡可能地避免戰(zhàn)略大客戶的流失呢？是不是只能無底線的降價、或者無上限的投入資源呢？

下面，我們通過以下幾個方面進(jìn)行探討。

一、解決“認(rèn)知偏差”的問題——搞清楚我們的“戰(zhàn)略大客戶”是怎樣看待我們的。

很多時候，我們認(rèn)為對方是我們的戰(zhàn)略大客戶，對方可不是這么看。比如：

1、客戶年度物流費用是兩個億，你的占比只是1000萬，對你來說這個收入絕對稱得上是戰(zhàn)略級大客戶，不容有失，但對于客戶來說，你只是他們供應(yīng)商當(dāng)中很小的一個，即使換掉也影響不大。

2、客戶的業(yè)務(wù)場景很復(fù)雜，而你提供的服務(wù)只是其中的一環(huán)，而且這一環(huán)的可替代性很強，比如干線運輸服務(wù)或者標(biāo)準(zhǔn)的快遞、快運服務(wù)等等。

以上這兩種情況都會讓客戶認(rèn)為替代我們的成本很低，也就更會肆無忌憚的提出價格以及服務(wù)的要求，而對于我們來說，這種戰(zhàn)略大客戶流失的風(fēng)險也就越大。

只有了解客戶對于我們的“定位”，我們才能制定與之相適應(yīng)的銷售策略。

二、解決“組織對接”的問題——由銷售人員單點對接轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織與組織的對接。

當(dāng)戰(zhàn)略大客戶運行相對平穩(wěn)了以后，公司的高層往往會疏于與其進(jìn)行多層級的對接，最終形成銷售人員與客戶業(yè)務(wù)人員、或者項目經(jīng)理與其運營人員的單點對接，在這種情況下，客戶的很多信息就會被屏蔽掉的，比如，我曾經(jīng)碰到過一個情況，一家大客戶的CEO變了，物流企業(yè)的高層竟然一個月之后才知道、才去約見面拜訪，你想想這個CEO會如何看待這家供應(yīng)商。負(fù)責(zé)對接的項目經(jīng)理不知道嗎？他知道，但是沒覺得會影響業(yè)務(wù)的正常運行，感覺沒有匯報的必要。

因此，如果我們要避免這種情況的發(fā)生，就必須讓我們的銷售組織與戰(zhàn)略大客戶進(jìn)行“立體式”的對接，從領(lǐng)導(dǎo)到員工、從銷售到運營，從財務(wù)到技術(shù)都要和大客戶有觸點，而且每個人都要清楚的知道誰是我們的戰(zhàn)略大客戶，都要具備一定的大客戶維護(hù)技巧，要讓大家知道“人人皆銷售、處處皆銷售”。

對于物流企業(yè)高層來說，我們需要實時掌握客戶決策鏈條的變化，因為讓我們“丟業(yè)務(wù)”的和讓我們“得業(yè)務(wù)”的往往是同一個職位的人。

三、解決“客戶流失周期”的問題——及時阻止并對流失趨勢進(jìn)行挽回。

客戶，尤其是戰(zhàn)略大客戶，的流失絕大多數(shù)都不是一朝一夕的，會有一個周期，在這個周期當(dāng)中的每一個階段都會有一些表現(xiàn)，關(guān)鍵是公司的銷售管理者能不能及時發(fā)現(xiàn)這種“表現(xiàn)”，比如，有一家大型的物流企業(yè)，區(qū)域一個大客戶“突然”丟了，事后總部在和區(qū)域項目組復(fù)盤的時候，項目組人員反饋是客戶認(rèn)為服務(wù)價格過高，要求降價但沒有得到認(rèn)可，所以終止合作。同時，客戶方也確實發(fā)了一個征詢在合同期內(nèi)下調(diào)價格的函。有的公司可能復(fù)盤到這里也就結(jié)束了，結(jié)果后來調(diào)查才知道，這家客戶對于貨損的投訴早就不是一天兩天，半年前就開始投訴，但是因為簽約區(qū)域與落地區(qū)域之間互相扯皮，遲遲得不到解決，最終客戶選擇終止合作，哪里是什么價格問題。

在這里，如果這家物流企業(yè)能夠建立及時的信息反饋機制以及區(qū)域協(xié)調(diào)機制，這種客戶的流失周期就很可能被阻止，讓業(yè)務(wù)合作轉(zhuǎn)向正軌。

四、解決客戶“需求升級”的問題——提升銷售組織的客戶開發(fā)與服務(wù)水平。

舉個例子，我們開發(fā)了一家客戶，為其提供廣州到上海的專線服務(wù)，隨著業(yè)務(wù)量的增大，這家客戶逐步成為了我們的戰(zhàn)略級客戶，隨著客戶自身業(yè)務(wù)量的增大，他開始有在兩地建倉庫、升級物流管理系統(tǒng)等需求，而我們當(dāng)初開發(fā)這家客戶的銷售就只懂專線服務(wù)，他沒有意識到這是一個擴大合作的機會，甚至?xí)X得做那些業(yè)務(wù)太麻煩、太操心，而這個銷售是客戶與物流公司的唯一觸點。這種情況下，給客戶的感覺就是這家物流供應(yīng)商不是太愿意做這些事，那正好，我找一個市面上做倉做的好的、做系統(tǒng)做得好的供應(yīng)商來聊聊吧。

如果我們的銷售接收公司的培訓(xùn)后，具備“解決客戶需求升級問題”意識，最起碼公司能夠多一個參與競爭的機會，而且，近水樓臺先得月，我們的客情、我們對于客戶整體的了解會讓我們的贏率更大，反之，你就等著別人切你的業(yè)務(wù)吧。

五、解決戰(zhàn)略級大客戶最高決策者最為關(guān)注的問題——提升戰(zhàn)略合作關(guān)系等級。

當(dāng)我們與客戶形成戰(zhàn)略級合作關(guān)系之后，也就是到達(dá)了“戰(zhàn)略合作關(guān)系第五層”（具體可參看物流沙龍李賽賽專欄文章《物流企業(yè)如何把大客戶變成“老鐵”》——發(fā)表于8月12日）。這個階段客戶發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)離不開你啦，或者是離開你所付出的成本極大，這個時候作為乙方千萬別太高興，因為對于客戶的最高決策者來說，他那時想的不是你的價格、方案啦，他想的是“風(fēng)險”，想的是萬一你不跟他“玩”了，他該怎么辦？想的是萬一你覺得吃定他了，服務(wù)水平下降，他該怎么辦？一旦有了這種擔(dān)心，他就要開始考慮逐步引入競爭對手、削弱你的業(yè)務(wù)份額，或者干脆提出來成立一家合資公司......

對于物流企業(yè)的高層來說，我們?nèi)绻氡苊狻按胧植患啊?，那就及早把這種情況想在前面，同時主動提出為客戶高層決策者降低風(fēng)險的應(yīng)對措施。要不然，你的競爭對手就會幫他想。   

臨近第四季度，戰(zhàn)略大客戶們也要開始復(fù)盤物流供應(yīng)商與他們的合作情況如何，也要考慮是不是要換掉一些供應(yīng)商。而對于一個物流企業(yè)來說，戰(zhàn)略大客戶有太多可以撤換我們的方法和理由，我們只有想在前面、做在前面，才能夠防患于未然，避免那出乎意料的“致命一擊”。