最近有很多公司出現(xiàn)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型（比如一個(gè)物流部門(mén)轉(zhuǎn)型為一個(gè)第四方物流服務(wù)商等）的需求，但是沒(méi)有一個(gè)好的邏輯框架用來(lái)指導(dǎo)（包括向上匯報(bào)、內(nèi)部準(zhǔn)備等），結(jié)合和客戶的交流和思考，覺(jué)得需要有一個(gè)簡(jiǎn)單但是好用的模型來(lái)說(shuō)清楚這個(gè)事，我整理了一個(gè)新的PPCO模型來(lái)簡(jiǎn)單闡述一下思路：（見(jiàn)下圖）

    整體模型按照定位-規(guī)劃-建設(shè)-運(yùn)營(yíng)四個(gè)部分循環(huán)進(jìn)行，簡(jiǎn)單說(shuō)一下每個(gè)部分的內(nèi)容：

1. 定位-建設(shè)4PL一定要找到核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位點(diǎn)，包括客戶體驗(yàn)、成本和效率三個(gè)大的部分，客戶體驗(yàn)包含產(chǎn)品、服務(wù)和價(jià)格，清晰找到差異化能力的定位點(diǎn)，是要做到行業(yè)最便宜、服務(wù)最好、還是產(chǎn)品能力最強(qiáng)；而支持客戶體驗(yàn)過(guò)程同時(shí)要滿足效率和成本到哪個(gè)程度，一般至少做到兩個(gè)優(yōu)勢(shì)一個(gè)持平，即客戶體驗(yàn)最好同時(shí)，內(nèi)部成本要比對(duì)標(biāo)體驗(yàn)稍差一點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜或持平，效率要高于對(duì)方；這些都要有清楚的指標(biāo)出來(lái)，例如24H送達(dá)滿足率、上門(mén)妥投率、單件價(jià)格、成本、中轉(zhuǎn)干線等成本比例等，在這個(gè)階段需要找到這個(gè)定位三角形每個(gè)部分的核心指標(biāo)目標(biāo)值；

2.   規(guī)劃-從物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、組織能力、流程優(yōu)化、系統(tǒng)優(yōu)化規(guī)劃、智能設(shè)備規(guī)劃等5各方面對(duì)怎樣實(shí)現(xiàn)定位的KPI做出論證，并使用模型方式進(jìn)行推演，判斷規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的可行性，如果發(fā)現(xiàn)規(guī)劃無(wú)法實(shí)現(xiàn)或者指標(biāo)互斥問(wèn)題，就推倒到定位階段重新review定位的具體目標(biāo)，甚至要重新審視當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略選擇是否正確，是否選擇了一個(gè)偽命題；舉個(gè)例子：你要做個(gè)汽車(chē)后市場(chǎng)的區(qū)域性4PL服務(wù)商，要支持當(dāng)?shù)厮行捃?chē)店的配件業(yè)務(wù)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力定位為2小時(shí)送到，A類(lèi)型配件滿足90%以上訂單，物流（倉(cāng)配）成本要和第二天送到的供應(yīng)商持平；在規(guī)劃時(shí)候發(fā)現(xiàn)如果不做大量的備貨根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)，就需要對(duì)區(qū)域倉(cāng)庫(kù)位置、備貨SKU種類(lèi)、數(shù)量、備貨在庫(kù)時(shí)間等都要進(jìn)行管理，則需要回到定位階段，重新審視業(yè)務(wù)模式和應(yīng)該從那些方面進(jìn)行定位本次升級(jí)或者創(chuàng)新；

1. 3. 建設(shè)-本階段是投資最多的階段，從立項(xiàng)、審批、建設(shè)等多個(gè)項(xiàng)目并行和效果展現(xiàn)，都和規(guī)劃要進(jìn)行頻繁互動(dòng)，對(duì)投資的節(jié)奏、驗(yàn)證都要反哺規(guī)劃、甚至到定位階段，防止無(wú)效投入，一般在建設(shè)前，都會(huì)成立專(zhuān)門(mén)的PMO進(jìn)行項(xiàng)目節(jié)奏的管理，而且建設(shè)周期都會(huì)拉長(zhǎng)到1年以上；

2. 
   

3. 4.    運(yùn)營(yíng)-運(yùn)營(yíng)和建設(shè)是同步進(jìn)行的，一般運(yùn)營(yíng)過(guò)程是驗(yàn)證定位最后的結(jié)果展現(xiàn)，運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的各種問(wèn)題是否能達(dá)到在定位階段的KPI設(shè)想，還是運(yùn)營(yíng)過(guò)程的人機(jī)料法環(huán)出的問(wèn)題，需要有明確的分析機(jī)制，一般至少以季度為單位去討論是否開(kāi)啟新的定位升級(jí)，小調(diào)整頻繁做，大的模式在驗(yàn)證后盡量不去變化，比如是否做某一個(gè)品類(lèi)的市場(chǎng)、是否要進(jìn)入2B市場(chǎng)等大的戰(zhàn)略定位需要長(zhǎng)期堅(jiān)持才能出成果，而執(zhí)行過(guò)程中的細(xì)節(jié)，比如倉(cāng)庫(kù)中格局，SKU是否選擇越庫(kù)還是存儲(chǔ)策略，則需要足夠的授權(quán)給一線戰(zhàn)斗人員做決定，反哺到信息系統(tǒng)、智能設(shè)備等的優(yōu)化決策；

整體模型并不復(fù)雜，適用于整體供應(yīng)鏈，特別是物流供應(yīng)鏈做升級(jí)和重新定位的階段，比如某央國(guó)企供應(yīng)鏈公司轉(zhuǎn)型為集團(tuán)物流供應(yīng)鏈3PL或者4PL服務(wù)商等契機(jī)，需要清晰自己從哪里下手開(kāi)始等，也可以適用于進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化的臃腫型大廠，更聚焦于最核心競(jìng)爭(zhēng)力的工作，去卷存真、煥發(fā)活力。