曾經(jīng)有朋友問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題，“我在家用電器行業(yè)做了近10年的供應(yīng)鏈了，現(xiàn)在想轉(zhuǎn)去汽車(chē)行業(yè)，聊了幾個(gè)職位都沒(méi)成功，HR一聽(tīng)我沒(méi)有在汽車(chē)行業(yè)里做過(guò)就直接說(shuō)再聯(lián)系，然后就沒(méi)有下文了，你和我說(shuō)說(shuō)汽車(chē)行業(yè)有什么特別的地方，這tm看重相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)？”

從根本上來(lái)講，我不覺(jué)得供應(yīng)鏈管理在跨行業(yè)之間有什么本質(zhì)的區(qū)別，當(dāng)然在一些具體操作上還是有差別的。汽車(chē)行業(yè)之所以能夠成為制造業(yè)的標(biāo)桿，其中一個(gè)原因是由于供應(yīng)鏈管理要求高造就的。

既然朋友問(wèn)到了，我就把我的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)略微做了一下梳理，給有志于進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的朋友們做個(gè)參考。

十多年前，我加入了一家外資的汽車(chē)零部件公司。當(dāng)時(shí)這家公司正處于上升發(fā)展期，每年公司銷售額都是以超過(guò)30%的速度上漲。除了現(xiàn)有的一些業(yè)務(wù)，后續(xù)還有很多的新項(xiàng)目正在開(kāi)發(fā)，預(yù)計(jì)在未來(lái)1-2年以內(nèi)都會(huì)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。手握大量的訂單，可以說(shuō)我們趕上了一個(gè)前所未有的好時(shí)代。

我們公司的客戶群里，既有歐美日本的OEM整車(chē)廠，也有新興的國(guó)內(nèi)民族品牌車(chē)企，老板的想法是不能把雞蛋只放在一個(gè)籃子里。

在這種大背景下，作為供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者，我們承擔(dān)著外人難以想象的壓力。這些壓力有來(lái)自于外部客戶的，也有來(lái)源于內(nèi)部工廠的。

一

需求側(cè)的壓力

公司存在的意義就是為了實(shí)現(xiàn)盈利，為了做到這點(diǎn)，我們必須把貨物在客戶規(guī)定的時(shí)間和地點(diǎn)，根據(jù)客戶規(guī)定的數(shù)量，把質(zhì)量合格的產(chǎn)品交付到客戶手上。

汽車(chē)行業(yè)也是這樣，如果不能把產(chǎn)品按照整車(chē)廠規(guī)定的時(shí)間送到倉(cāng)庫(kù)，影響了客戶的生產(chǎn)裝配計(jì)劃，那可是天大的事情。

我以前也曾經(jīng)在別的行業(yè)工作過(guò)，客戶對(duì)于準(zhǔn)時(shí)交貨率并沒(méi)有特別嚴(yán)格的要求，交貨晚了，最差的結(jié)果也就是扣一些貨款了事。但是在汽車(chē)行業(yè)就完全不一樣，特別是直接供給整車(chē)廠客戶的。

以當(dāng)時(shí)的上海通用為例，如果是因?yàn)楣?yīng)商的原因，造成了通用工廠裝車(chē)停線，每一分鐘罰款500美金，差不多人民幣3000多塊錢(qián)吧。如果真的停線了，不可能只把客戶搞停了幾分鐘，至少都是要以小時(shí)來(lái)計(jì)算的。如果停線幾天的話，那么罰金簡(jiǎn)直就是天文數(shù)字了。

好事不出門(mén)，惡事行千里。一旦哪一家供應(yīng)商把整車(chē)廠給停線了，這個(gè)消息很快就會(huì)傳遍整個(gè)汽車(chē)圈子，用一句遺臭萬(wàn)年來(lái)形容是一點(diǎn)也不為過(guò)的。

肇事供應(yīng)商要賠付客戶巨額的停線損失，以后也很難拿什么新業(yè)務(wù)了，連手頭上的這些訂單也有可能轉(zhuǎn)給別家來(lái)供貨。

2017年5月曝出了博世（Bosch）因?yàn)檗D(zhuǎn)向器零件缺貨，把寶馬在德國(guó)、中國(guó)和南非的工廠生產(chǎn)線停了。寶馬受到如此大的損失，對(duì)這件事肯定不會(huì)善罷甘休。

博世干脆直接收購(gòu)了停線事故的始作俑者，一家意大利的供應(yīng)商，來(lái)確保寶馬的零件供應(yīng)不會(huì)再受到影響，也希望通過(guò)這個(gè)動(dòng)作來(lái)迅速地平息客戶的憤怒。

停線罰款是在公司層面上的事情。對(duì)于員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，把客戶弄停線了，意味著工作上的嚴(yán)重失職，不管是什么原因造成的，管理者都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。從工廠總經(jīng)理、到廠長(zhǎng)，再到供應(yīng)鏈經(jīng)理這一條線上的統(tǒng)統(tǒng)卷鋪蓋走人。

客戶停線的事情如果真的發(fā)生了，對(duì)公司和個(gè)人都會(huì)造成毀滅性的打擊。把客戶搞停線的經(jīng)理人以后也別想在汽車(chē)這個(gè)圈子里混了，還是趁早換個(gè)工作去吧。

有這么一層壓力存在，供應(yīng)鏈管理者時(shí)時(shí)刻刻都要確保客戶的原料供應(yīng)，一句話就是無(wú)論如何都不能讓客戶停線，這條要求是絕對(duì)不能觸碰的底線。

以前我的兩部手機(jī)從不關(guān)機(jī)，晚上也不敢開(kāi)靜音，就是怕有什么緊急的事情我可以在第一時(shí)間處理。我也經(jīng)常自嘲，我們就像是燒水壺一樣，下面客戶催貨已經(jīng)火燒屁股了，我們還能吹著口哨鎮(zhèn)定地工作，抗壓能力都被練得杠杠的！

二

供給側(cè)的難點(diǎn)

為了保障客戶供貨的持續(xù)穩(wěn)定，我們的工廠就必須有持續(xù)穩(wěn)定的產(chǎn)出，這樣才能形成一個(gè)不會(huì)間斷的供貨節(jié)奏。工廠的供給可以分成二塊內(nèi)容，第一部分是工廠內(nèi)部的生產(chǎn)供應(yīng)，第二部分是外部供應(yīng)商的原料供應(yīng)。

生產(chǎn)供應(yīng)最主要的難點(diǎn)就是生產(chǎn)能力Capacity。當(dāng)生產(chǎn)部門(mén)開(kāi)足馬力，但還是不能按期完成所有客戶訂單的時(shí)候，就會(huì)出現(xiàn)一系列的問(wèn)題，像是訂單交貨延遲，為了不讓客戶生產(chǎn)裝配受到影響，我們只能用加急的運(yùn)輸方式，運(yùn)費(fèi)也就要超標(biāo)了。工廠還要安排工人在晚上和周末加班，加班費(fèi)也增加了。

運(yùn)費(fèi)和加班費(fèi)都是工廠運(yùn)營(yíng)的考核指標(biāo)，超出預(yù)算都是需要向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)們匯報(bào)的，如果領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得你的解釋不能讓他滿意，那可是要吃不了兜著走的。

工廠的生產(chǎn)能力是固定，只要我們的設(shè)備不出什么故障，產(chǎn)出的量還是很穩(wěn)定的。如果產(chǎn)能不足的話，只需要通過(guò)增加工人或者設(shè)備就能搞定，總的來(lái)說(shuō)還是相對(duì)容易管理的。

相比之下，原材料的供應(yīng)就要復(fù)雜很多了。這里說(shuō)的復(fù)雜要分成幾個(gè)維度。

1.供應(yīng)商管理的維度

首先，從供應(yīng)商的來(lái)源來(lái)看，我們有國(guó)內(nèi)和海外的供應(yīng)商，國(guó)內(nèi)供應(yīng)商主要分布在東南沿海一帶，以長(zhǎng)三角地區(qū)的最多。海外供應(yīng)商從最近的日本韓國(guó)、到稍微遠(yuǎn)一點(diǎn)的歐洲，最遠(yuǎn)的是在北美。和供應(yīng)商打交道是件很費(fèi)心的事情，先來(lái)說(shuō)說(shuō)這些國(guó)外的供應(yīng)商。

(1)語(yǔ)言

我們和海外供應(yīng)商之間只能用英語(yǔ)來(lái)溝通，讀寫(xiě)郵件還不成問(wèn)題，但是打電話就比較麻煩了。以前學(xué)校老師教會(huì)了我們閱讀理解和寫(xiě)作，但口語(yǔ)交流完全是靠自己修行啊。

我有一個(gè)日本的供應(yīng)商，我們倆打電話就是遭罪，他講的事情我聽(tīng)了一知半解，我說(shuō)的內(nèi)容有時(shí)連我自己都不太明白。如果我能把一件事情和他說(shuō)明白了，我們倆都感覺(jué)是如釋重負(fù)，太不容易了。所以和海外供應(yīng)商能通過(guò)郵件溝通的，就盡量少打電話。

(2)時(shí)差

在東亞的供應(yīng)商還是很友好的，日本韓國(guó)比我們?cè)?個(gè)小時(shí)，新加坡和我們一樣，越南泰國(guó)比我們晚1個(gè)小時(shí)，這些都不是事兒。

歐洲也是可以接受的，如果到了夏令時(shí)，法國(guó)德國(guó)和我們只有6個(gè)小時(shí)時(shí)差，我們的下午就是他們的上午，彼此之間有幾個(gè)小時(shí)共同工作的時(shí)間，有什么事情也可以在同一天內(nèi)解決，不會(huì)太耽誤事兒。

最難的就是在美國(guó)和墨西哥的供應(yīng)商了，比如美國(guó)加州和我們有15個(gè)小時(shí)時(shí)差，完全就是日夜顛倒，工作時(shí)間上沒(méi)有什么交集。我今天白天寫(xiě)一個(gè)郵件，正好是他們晚上，電腦也不會(huì)打開(kāi)來(lái)看，只有隔了一天我才能收到回復(fù)，這樣一來(lái)一去的溝通效率是很低的。

(3)管理

海外供應(yīng)商雖然有這樣那樣的困難，但總體上還是比較容易管理的。為什么呢？因?yàn)閷?duì)方都很守規(guī)矩，合同上怎么寫(xiě)的，實(shí)際執(zhí)行中就是怎么做的。

我們國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商雖然語(yǔ)言溝通上沒(méi)有任何的障礙，但是在實(shí)際管理中的難度卻是不小的。本地汽車(chē)零部件的供應(yīng)商很多都是民營(yíng)企業(yè)，最早都是從一些小作坊起步，最近這些年才開(kāi)始快速地成長(zhǎng)起來(lái)。

本地供應(yīng)商的管理水平參差不齊，對(duì)于客戶的供貨要求的理解程度也是有高有低，好的供應(yīng)商很配合交貨質(zhì)量都沒(méi)問(wèn)題；差一些的做事就有點(diǎn)兒隨心所欲，而且質(zhì)量或交貨方面總是時(shí)不時(shí)地出點(diǎn)狀況，很令人頭疼。我們工廠有超過(guò)300家的供應(yīng)商，只要其中幾家交貨出點(diǎn)問(wèn)題，就足夠我們喝一壺的了。

2.供應(yīng)計(jì)劃的維度

第二個(gè)復(fù)雜維度是供應(yīng)計(jì)劃方面的。我們的銷售模式是根據(jù)客戶訂單交貨或是做庫(kù)存補(bǔ)貨，根據(jù)客戶的需求量來(lái)制定我們的生產(chǎn)計(jì)劃，再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)做供應(yīng)計(jì)劃，給供應(yīng)商下訂單。

這里面就會(huì)涉及到三個(gè)計(jì)劃，客戶需求、工廠生產(chǎn)和原材料供應(yīng)，如果最上游的客戶計(jì)劃發(fā)生了變動(dòng)，那么向后傳遞的信息都跟著一起變，最后到供應(yīng)商這里的交貨計(jì)劃就會(huì)大變樣了。

3.物流操作的維度

最后一個(gè)復(fù)雜維度來(lái)源于由物流操作，這里面包含了很多的內(nèi)容，為了把原料從供應(yīng)商的工廠倉(cāng)庫(kù)運(yùn)到我們的倉(cāng)庫(kù)，當(dāng)中要經(jīng)歷很多的環(huán)節(jié)，比如倉(cāng)庫(kù)、卡車(chē)、海運(yùn)、空運(yùn)、進(jìn)出口關(guān)務(wù)等等，這些都屬于物流操作過(guò)程，任何一個(gè)地方出點(diǎn)岔子，都會(huì)對(duì)我們?cè)斐捎绊憽?/p>

要做汽車(chē)供應(yīng)鏈，你需要有一顆大心臟，還要有很強(qiáng)的邏輯思考能力，最重要的是能夠在高壓的環(huán)境下長(zhǎng)期工作。以上這些條件您具備了幾條？