對專線運營來說，干線運輸成本要占到總成本的60%以上，所以，干線運輸成本從專線產(chǎn)生之初，就是專線經(jīng)營者最關(guān)注的問題之一。針對如何降低干線運輸成本，在實戰(zhàn)中，各地專線企業(yè)做了很多探索和嘗試。

最早是找回程車，利用回程車的價格優(yōu)勢，但很快回程車價格成了市場通價，市場上沒有了始發(fā)車和回程車的價格差異，都是回程車的價格。而且回程車還有淡旺季價格差異大，到旺季可能高價也叫不到車等問題。所以，專線又探索從單邊專線到往返專線，這樣專線就可以自己上干線車輛，往返拉貨，既有全年不論淡旺季的穩(wěn)定成本，又有自己強控的干線車輛資源，能在旺季時有可靠的運力，以保障客戶在旺季的運輸體驗。

干線卡車的車輛購置價格，國產(chǎn)的要四五十萬元，進口的要八九十萬元，對買車來說，還是有一定門檻的，能買起車的司機相對有限，所以在市場早期干線車輛還屬于稀缺資源，能夠擁有卡車參與運輸，還是能夠不錯的收益率。一方面擁有卡車就有不錯的收益率，吸引更多的手頭有一定資金的人購車，另一方面，卡車廠家的金融服務(wù)越來越到位，買車的首付款越來越低，甚至可以零首付買車，又吸引了大批手頭資金不夠的司機也加入購車行列。這兩波購車者的先后入場，使市場上的干線車輛越來越多，車輛競爭越來越激烈，大家嘗試了各種各樣降低干線車輛運營成本的方法。

干線車輛的運營成本主要包括：司機工資、燃油費、路橋費、車輛折舊、輪胎和維保等費用。干線司機是對車輛運營成本影響最大的因素，燃油、折舊、輪胎和維保等費用都與司機的駕駛操作有直接關(guān)系，但司機操作實際上是一個非標(biāo)的工作，因為司機大部分時間都在路上，司機是否愛惜車輛、是否節(jié)油、是否在處理異常時完全站在公司利益等，都是難以監(jiān)控也難以考核的，因此，干線司機天然就是個體屬性，司機就是車主才是效率最高的經(jīng)營方式，降低干線車輛運營成本，首當(dāng)其沖的就是對司機的管理效率如何。

對司機的管理，大致出現(xiàn)了：司機自己買車，與專線形成相對穩(wěn)定的長期合作；專線將自有車輛賣給司機，司機分期付款，司機在專線長期合作；司機和專線合伙買車，司機在專線干滿一定年限后，車輛全部屬于司機等等幾種方式，這些方式雖然看起來各有特點，但底層邏輯是一致的：既要司機成為車主，司機有自驅(qū)動力降低運營成本，又要與司機形成穩(wěn)定的合作關(guān)系，在旺季時能有可靠的運力保障。

在司機管理方面，值得特別說一下的是“大車隊”，大車隊誕生初期，是想要解決干線運力的規(guī)模效應(yīng)問題，這個方向是正確的，雖然司機就是車主的管理效率最高，但畢竟單個司機是個體戶，如果通過大車隊能解決干線運力的規(guī)?；当締栴}，個體效率加上規(guī)模效應(yīng)，肯定是能降低更多的成本，創(chuàng)造更多的價值。

但是，在落地運作中，幾家運營的大車隊都把重點放在了交易環(huán)節(jié)，實際做成了貨主與個體司機之間的撮合平臺，試圖通過組織更多的貨主和更多的個體司機，擴大交易規(guī)模來提升交易效率，例如大車隊希望把A地貨主到B地的運輸需求與B地貨主到A地的運輸需求結(jié)合起來，讓個體司機同時承接這兩個需求，就能形成A、B兩地的往返運輸，避免司機單邊運輸?shù)姆党绦枰邑?、等貨等成本。但實際上，貨運整車運輸是一種ToB交易，貨主都是制造類和商貿(mào)類企業(yè)， ToB交易的決策鏈條本身就比較長，再加上貨運實際上是服務(wù)類產(chǎn)品，服務(wù)類產(chǎn)品的又存在一定的非標(biāo)化，所以，絕大多數(shù)整車運輸都是計劃性需求，交易大多采取招標(biāo)的形式，雖然可能履約頻次很高，每天都發(fā)車，但合同基本一年一簽，交易頻次很低。

即使有少數(shù)非計劃性臨時用車需求，一車一交易，類似ToC，也已經(jīng)有車貨匹配平臺在解決，而且，ToC類互聯(lián)網(wǎng)平臺基本上贏家通吃，一旦某個車貨匹配平臺建立起規(guī)模優(yōu)勢，其他平臺就很難競爭。

因此，整車運輸作為ToB類的服務(wù)產(chǎn)品交易，絕大多數(shù)是計劃性需求，交易頻次很低，提升交易效率所創(chuàng)造的價值就比較低，不足以支持所付出的成本，而非計劃性需求又已有別人解決，所以，幾家大車隊在嘗試幾年后，都選擇了退出或轉(zhuǎn)向，行業(yè)依然是個體司機為主流。但改變思路，不把重點放在交易環(huán)節(jié)，而是通過運營的規(guī)?；瘉斫当?，可能是大車隊的一個發(fā)展方向，大車隊還有未來。

除了司機管理，干線運輸?shù)牧硪粋€重要的成本項目是路橋費。為了降低路橋費成本，專線和司機也想了很多辦法：1、高速與國道結(jié)合，在到達時間要求的范圍內(nèi)，根據(jù)高速和國道的通行情況、收費情況和檢查情況，合理組合，盡可能的走一些國道，以減少路橋費。2、減輕自重和適度超載。使用鋁制車廂等盡可能降低車輛自重，在符合政策的前提下，盡可能的多裝，重泡搭配，適度超載。3、根據(jù)自己經(jīng)常運輸?shù)呢浳锴闆r，針對性選擇合適的車輛，選擇最匹配的車軸數(shù)量，甚至可變車軸，以節(jié)省路橋費。

對于車輛折舊和維保，一個思路是提升車輛使用年限，通過使用年限的增加，攤薄車輛的年度折舊費，例如進口車雖貴但可以跑更多年。另一個思路是提升車輛重載時間，在折舊期內(nèi)跑更多的公里數(shù)，攤薄每公里的折舊費。例如，現(xiàn)在已在行業(yè)內(nèi)得到普遍應(yīng)用的甩掛運輸。甩掛運輸，就是通過一個車頭配多個掛箱，可以提前對掛箱進行裝車或延后對掛箱進行卸車，以實現(xiàn)車頭可以快速往返，節(jié)省車頭在等待裝車和等待卸車的空閑時間，提升車頭的重載時間利用率，在單位時間可以跑更多的公里數(shù)。但甩掛運輸?shù)囊彩怯幸欢ǖ倪m用條件的：往返距離比較適合、兩端貨量比較對等、兩端貨型適用同樣的車型、兩端發(fā)貨地和落貨地最好在一起，等等。否則，如果條件不具備，甩掛不僅發(fā)揮不出效果，還可能虧損，例如，如果發(fā)貨地與落貨地相距較遠(yuǎn)的話，僅短駁費用就可能超過甩掛的收益。

所以，對于干線運輸成本來說，是專線成本最大的成本項，也就是專線一直以來最花功夫嘗試各種降本增效方法的地方，不夸張的說，目前單個專線的干線成本控制已經(jīng)很極致，能再提升的空間不多。那么，作為專線平臺來講，利用專線組織起來的規(guī)模效應(yīng)，還有沒有可能再降低一些干線運輸成本？

物流運營有一條經(jīng)驗之談：摸貨越少越好。也就是說在貨物從發(fā)貨人到收貨人的全過程，接觸貨物越少越好，因為每一次接觸貨物都是成本。

現(xiàn)在專線的運輸路由基本是：發(fā)端取貨—發(fā)端分撥—干線運輸—末端分撥—省內(nèi)運輸—末端派送。干線運輸成本實際等于干線運輸+省內(nèi)運輸，兩次運輸，就意味多摸了兩次貨，而且車輛效率也受損失。但為什么現(xiàn)在要兩次運輸呢？因為對單個專線來說，雖然是整車運輸?shù)侥康某鞘?，但需要省?nèi)轉(zhuǎn)運的貨物比較零散，需要與省內(nèi)短線拼車到另一個省內(nèi)城市，才能控制成本。既然是現(xiàn)在末端拼車，那么，也就可以考慮發(fā)端集貨拼車，在發(fā)端就將多家專線到達同一目的省內(nèi)城市的貨物集拼起來，從發(fā)端直接整車發(fā)往末端省內(nèi)城市，避免省內(nèi)短線的二次運輸，將線路拉直，從而降低干線運輸成本。

據(jù)估算，干線拉直，運輸成本基本可以有60元/噸以上的降低，越偏的省份運輸成本降低越多，如果將這些成本降低的一部分回饋給發(fā)貨客戶，就能有效增加這些線路在市場上的競爭力，吸引更多的發(fā)貨客戶。實際上，成都川浙、西安一路進疆等都在日常運營中已經(jīng)在實現(xiàn)了將地級城市的線路拉直，并取得了很好的經(jīng)濟效益。

在前端集貨，將多家專線和多家來源的到達同一目的城市的貨物集拼起來，整車直達，拉直線路，從運營上來說，正好是專線平臺的強項，從共同取貨、共同發(fā)端分撥就可以很容易的實現(xiàn)貨物在物理上的分揀和集貨，并由線路負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)對應(yīng)線路的配載和裝車。真正要落實的是專線平臺的路由規(guī)劃能力：根據(jù)歷史貨物的流量流向以及未來的促銷方向，設(shè)計算法模型，計算哪些線路可以在前端集貨？集貨半徑設(shè)多大？哪些線路適用后端集貨？從而動態(tài)調(diào)整哪些線路在什么時候可以拉直到地級直達？哪些線路在什么時候可以進一步拉直到縣級直達？等等。

干線拉直的另一個問題的是經(jīng)營利益的整合和分配。大家原來都是到省會或個別城市的線路，貨量和利潤率各不相同，按照什么樣的原則評估大家原來的貢獻和未來的份額？省內(nèi)城市直達線路如何在大家之間分配？如何在未來經(jīng)營中既要避免人多嘴雜、決策成本過高？又要避免大家都躺平搭便車？這都非?？简瀸＞€平臺公正透明的運營規(guī)則和平臺組織者的管理協(xié)調(diào)能力。

在一定意義上，集中部分省份地級城市的干線拉直，能夠快速形成專線平臺的營銷“爆品”，增強線路和平臺的市場影響力，為貨主提供比較突出的獨特價值點，相比四平八穩(wěn)的常規(guī)營銷，引流作用更強。專線的市場營銷是另一個很有意思的話題，容以后再慢慢細(xì)說。

作者 | 褚建新 

來源 | 物流沙龍

褚建新：資深物流供應(yīng)鏈專家，曾任京東、菜鳥、考拉物流規(guī)劃和供應(yīng)鏈規(guī)劃負(fù)責(zé)人。