由于門店上線了“滿59減12”的大額優(yōu)惠券，當(dāng)天午后兩點(diǎn)，倉內(nèi)已經(jīng)爆單，再加上一名店員請假，店內(nèi)只有店長一人值守，分揀超時(shí)的訂單已經(jīng)堆積了十余單。

因此，即使過道狹窄，即使閃電倉內(nèi)沒有空調(diào)，我和店長脫去上衣、用礦泉水打濕毛巾，一邊擦臉，一邊穿梭在店里揀貨、發(fā)單、收快遞，時(shí)間似乎過得飛快。

閃電倉內(nèi)景江樓月/攝

做了范功成閃電倉項(xiàng)目下一個店的負(fù)責(zé)人后，這是我的第一個工作日。

其實(shí)我不是范功成選擇的第一位閃電倉負(fù)責(zé)人。

自今年5月開倉以來，有兩位負(fù)責(zé)人先后上任，第一位因?yàn)槟芰Σ蛔?，已?jīng)被降職為運(yùn)營；第二位出身于美團(tuán)體系，但在接觸了閃電倉后很快選擇了“單飛”。

范功成沒有停下物色尋找閃電倉店負(fù)責(zé)人的步伐，他需要更專業(yè)且專注的人來打理他旗下幾家閃電倉門店。

面試時(shí)，范功成告訴我，做閃電倉負(fù)責(zé)人，管理工作要“面面俱到、事無巨細(xì)”，“進(jìn)貨、運(yùn)營、活動、店員管理……幾乎所有問題都需要擔(dān)當(dāng)精神。”

門店負(fù)責(zé)人的工作壓力巨大，但真正打動我的，是范功成對閃電倉項(xiàng)目的雄心勃勃，“即便再虧損半年，我還是會繼續(xù)做下去”；正是被范的激情所感召，我做了其中一個閃電倉負(fù)責(zé)人的職位。

通過這段短暫的閃電倉負(fù)責(zé)人經(jīng)歷，我在進(jìn)貨、流程管理等環(huán)節(jié)所積累的經(jīng)驗(yàn)，希望能給更多閃電倉的加盟商帶來啟示。

半路接手

半路接手范功成的閃電倉門店，人和事的管理確實(shí)存在不少問題。

和我搭檔的運(yùn)營董卓祥，為我詳細(xì)介紹了門店的人員結(jié)構(gòu)：范功成是“總管”，我是負(fù)責(zé)人，董卓祥負(fù)責(zé)運(yùn)營和進(jìn)貨；門店三名員工，兩名店員一名店長。

2016年，范功成開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，董卓祥就與他結(jié)識，隨后兩人各自發(fā)展自己的事業(yè)，直到今年年初，等他愛人生完孩子、休完月子后，董又來到范功成新項(xiàng)目麾下。

相識多年，董很了解范功成的行事風(fēng)格：從嚴(yán)治軍！

嚴(yán)厲的管理風(fēng)格滲透在工作的方方面面。一天傍晚，范功成突然命令我和董卓祥，在閃電倉進(jìn)貨平臺采購滿價(jià)值8000元的商品，然后再填寫完采購進(jìn)貨表。

工作內(nèi)容并不復(fù)雜，在閃電倉進(jìn)貨平臺選品、下單，再在表上填寫價(jià)格、采購量，但進(jìn)貨工作事無巨細(xì)，我和董還要確認(rèn)門店是否缺某件商品；填寫建議售價(jià)也要貨比三家，對比競對售價(jià)后再確定自家價(jià)格。

所以，當(dāng)晚8點(diǎn)，我和董開始進(jìn)貨；直到深夜兩點(diǎn)，我們才填完采購表，而范功成全程都在辦公室內(nèi)“督戰(zhàn)”，期間工作電話不斷。

創(chuàng)業(yè)近七年，范功成的管理法則基本成形————向負(fù)責(zé)人要結(jié)果、倒逼員工強(qiáng)執(zhí)行。對于每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，范的要求標(biāo)準(zhǔn)從不改變。

記得入職第一天，我還在熟悉閃電倉的后臺系統(tǒng)，范就給我安排了新的工作任務(wù)：以2-3個小時(shí)為一個區(qū)間，安排店長填寫相應(yīng)的工作日報(bào)。

店長直接管理閃電倉店內(nèi)的工作，每天協(xié)助店員揀貨、收快遞并上貨、安排店員的工作時(shí)間表……在范功成看來，以目前門店日均135單的規(guī)模，店長的工作高度不飽和。

所以，在基礎(chǔ)工作之外，店長還有很多事情可以做，比如整理庫位、盤點(diǎn)商品是否過期、協(xié)助運(yùn)營填寫采購表等等。

“把店長的工作按時(shí)間段做拆分、每日匯報(bào)工作完成進(jìn)度”，范功成認(rèn)為，店長有效地忙起來，才能讓門店運(yùn)營越來越精細(xì)化。

不過，我和店長溝通后，發(fā)現(xiàn)了理想與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝。

范功成這家閃電倉的店長，1995年出生，年輕且工作認(rèn)真，但對于做店長這種管理崗位，他沒有想法，甚至還有反抗心理：“不要什么事都來找我，我跟范總明確說過我不做店長?！?/p>

人員管理是極其瑣碎且消耗精力的事情，在我剛接手閃電倉門店時(shí)，一名店員已經(jīng)準(zhǔn)備離職?！八c(diǎn)的盒飯少放了雞蛋，他都能和送飯的老板吵起來”，董卓祥說，閃電倉是服務(wù)業(yè)，這名店員的性格做不了這一行。

個案無法說明整體問題，在我與這名店員交談后發(fā)現(xiàn)，對方雖然去意已決，但態(tài)度相對端正，揀貨能力沒有問題。

閃電倉內(nèi)景江樓月/攝

范功成指出癥結(jié)：還是我們的管理出了問題。

流程、標(biāo)準(zhǔn)……這是范功成給我安排工作時(shí)，經(jīng)常掛在嘴邊的詞，他認(rèn)為表面上門店的虧損、履約超時(shí)和顧客差評，很大程度源自于前端的標(biāo)準(zhǔn)化管理沒有做到位。

在過往的負(fù)責(zé)人中，范功成最看好第二位——出身于美團(tuán)體系、對工作高度負(fù)責(zé)、每天都工作到深夜一點(diǎn)才下班。

但問題同樣存在，“如果只開一家閃電倉，他（第二位負(fù)責(zé)人）的責(zé)任心和能力完全稱職”，而范功成的設(shè)想是：未來要在周邊城市開5-10家閃電倉。

因此，范成功高度強(qiáng)調(diào)管理要流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)果和問題要及時(shí)反饋并處理，“只有早期一到兩家的管理流程和盈利模式跑通，后期才能快速復(fù)制，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)?！?/p>

范功成希望把目標(biāo)、管理要求和未來路徑想清楚，接下來就是負(fù)責(zé)人的工作——如何重塑一家門店的工作流程？

重塑流程

范功成的閃電倉要重塑工作流程，得先從提升門店評分開始。

今年6月，美團(tuán)更新了成熟期閃電倉門店的考核標(biāo)準(zhǔn)，分為城市目標(biāo)訂單達(dá)成率、訪購率、商責(zé)問題訂單率、任務(wù)揀貨率和真實(shí)庫存率等五項(xiàng)進(jìn)行考核，據(jù)此為門店評定星級，再給予相應(yīng)的獎勵。

考核中，訂單達(dá)成率占到40%的比重，按照范功成所在城市的單量評級，門店日均單量要達(dá)到195單以上，才能拿滿5分。

不過，日單量的增長是結(jié)果，其背后是門店要做好流程管理：提高揀貨時(shí)效、確保商品庫存充足、降低商責(zé)問題訂單，最終才能逐步提升單量。

閃電倉考核指標(biāo)

而門店能迅速著手改進(jìn)的，就是提高任務(wù)揀貨率，并減少商責(zé)問題訂單。

任務(wù)揀貨率考核的是門店使用百川中臺揀貨的頻次；百川中臺是美團(tuán)今年推出的、針對閃電倉商家的后臺系統(tǒng)，而門店同時(shí)還使用另一后臺——美團(tuán)外賣商家版。

兩個系統(tǒng)有何區(qū)別？百川系統(tǒng)更易于商家操作補(bǔ)貨、上架新品等；而美團(tuán)外賣商家版更方便門店發(fā)起活動。

顯然，在隱秘的角落里，美團(tuán)正在打造全新的電商后臺——百川系統(tǒng)。

書歸正傳，我出任負(fù)責(zé)人時(shí)，門店的任務(wù)揀貨率只有44%，考核只能拿1分，這一塊流程急需標(biāo)準(zhǔn)化。

正常情況下，當(dāng)訂單涌來，店員在百川系統(tǒng)“接任務(wù)”、在門店揀貨，揀完貨再到百川點(diǎn)擊“揀貨完成”，最后在美團(tuán)外賣商家版“發(fā)單”，等待騎手接單、配送。

不過，店長卻犯了個“小錯誤”：在百川“接任務(wù)”、揀貨完成后，直接在外賣商家版發(fā)單。

流程疏忽導(dǎo)致任務(wù)揀貨率遲遲無法提升，在我專門向店長明確工作流程后，門店每日的任務(wù)揀貨率終于達(dá)到了100%，該項(xiàng)考核也從43%提升到近56%。

解決了任務(wù)揀貨率的問題，接下來還有商責(zé)問題訂單處理。

根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)，商責(zé)問題訂單率的考核比重占到20%，門店的商責(zé)訂單降到0.5%才能拿滿分，相當(dāng)于1000筆訂單中，最多只能有5單是因?yàn)樯碳胰必泴?dǎo)致用戶退款，或者用戶給出了中差評。

在我接手時(shí)，門店的商責(zé)問題訂單率已經(jīng)高達(dá)2.1%，該項(xiàng)考核只能拿到2分。

范功成說，解決商責(zé)問題訂單的辦法并不復(fù)雜，“最主要的就是缺貨導(dǎo)致退款，要將退款轉(zhuǎn)移到線下，給顧客支付寶或微信轉(zhuǎn)賬。”

因此，我給店長下達(dá)了新的工作流程：一旦遇到缺貨，門店先電話聯(lián)系顧客詢問能否換貨；如果不可行，再問顧客要支付寶或微信賬號，盡量在線下退款。

明確上述退款流程，店長和店員們也嚴(yán)格執(zhí)行，門店的商責(zé)問題訂單率在7天內(nèi)降低到1.6%，考核評分為3分。

不僅是范功成的門店，很多閃電倉已經(jīng)找到“規(guī)避”缺貨導(dǎo)致退款的方法，有門店甚至直接給顧客在后臺留言：本店不支持線上退款。

規(guī)避是規(guī)避，但門店要從源頭解決“缺貨退款”問題，保證商品庫存充足才是根本之道。

不過，范功成說：供應(yīng)鏈問題，是最難啃的骨頭。

供應(yīng)鏈：最難啃的骨頭

一瓶礦泉水，一包辣條，是如何來到閃電倉的貨架上？

范功成的門店里，4000多個品類（sku）中近四分之一都是從拼多多采購，“每天門店都堆滿了六七十件快遞，多的時(shí)候?qū)⒔话偌?，董卓祥說。

在拼多多上，董卓祥主要采購電商非標(biāo)品，而類似于熱銷的礦泉水、零食等，范功成在開店初期找了當(dāng)?shù)氐膸准倚∨l(fā)部，專門供應(yīng)零食、酒水等，當(dāng)天下單當(dāng)天送貨。

小批發(fā)部的履約機(jī)動性強(qiáng)，但劣勢是太過于傳統(tǒng)，“批發(fā)部老板看不懂表格，甚至讓我給她手抄進(jìn)貨單……最后我們?nèi)€折中，我把補(bǔ)貨清單截圖發(fā)給她。”

進(jìn)貨渠道依賴“線上拼多多+線下批發(fā)部”，但范功成認(rèn)為，這種進(jìn)貨體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，還要升級。

在范功成看來，進(jìn)貨下單工作不復(fù)雜，只需要仔細(xì)認(rèn)真，貨比三家，選出性價(jià)比最高的產(chǎn)品；但供應(yīng)鏈?zhǔn)菍I(yè)工作，涉及選品和價(jià)格談判等，必須有專業(yè)的人來操盤。

范功成說，董卓祥不是那個專業(yè)的人。“太粗心大意！考慮問題太狹隘！”，范功成批評老友時(shí)直言不諱。

董卓祥剛開始負(fù)責(zé)進(jìn)貨工作時(shí)，范功成幾乎每天都給他發(fā)20多條微信消息、打五六通電話，“補(bǔ)貨、上架、修改商品圖片和關(guān)鍵詞……每個問題他（范功成）都能提前發(fā)現(xiàn)?！?/p>

“從嚴(yán)治軍”的風(fēng)格下，足見范功成對商品問題的重視度。

現(xiàn)有的進(jìn)貨渠道中，董卓祥能在拼多多上采購到相對最便宜的商品，以蘇菲超熟睡夜用4片裝的衛(wèi)生巾為例，拼多多某店鋪的單價(jià)為4.8元，而范功成門店里該商品的售價(jià)為12元一包，并且是酒水、零食之外最熱銷的產(chǎn)品之一。

一包衛(wèi)生巾能創(chuàng)造7元以上的毛利，這也是范功成選擇拼多多作為主力進(jìn)貨渠道的重要原因。

不過，門店最熱銷的酒水、部分零食，由于每天都要補(bǔ)貨，董卓祥基本都是向批發(fā)部要貨，如果批發(fā)部沒時(shí)間送貨，店長往往會自己開電瓶車到線下取貨。

從線下批發(fā)部采購的水飲，由于處在整個采銷體系的最末端，進(jìn)價(jià)優(yōu)勢不明顯。一瓶550毫升的農(nóng)夫山泉，售價(jià)2元，進(jìn)價(jià)則是1元，再加上冰柜存儲的電費(fèi)和配送跑腿費(fèi)，真實(shí)毛利會低很多。

范功成認(rèn)為，線下渠道的價(jià)格體系要改變，最好的辦法是擴(kuò)大規(guī)模，開更多門店，提升銷售規(guī)模，再和經(jīng)銷商等上游談價(jià)格才能有優(yōu)勢。

“一旦開到10家店以上，我們還能從更上游的經(jīng)銷商進(jìn)貨”，范功成說，門店規(guī)模如果越做越大，采購渠道就能一直走向更上游源頭級的經(jīng)銷商，取得最大的進(jìn)價(jià)優(yōu)勢。

想法足夠長遠(yuǎn)，但路還得一步一步走。

回歸現(xiàn)實(shí)，在目前門店還沒有盈利的情況下，范功成的工作，包括負(fù)責(zé)人的工作，還是確保門店作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，再從中探索出一條可復(fù)制的盈利道路。

那么，一家閃電倉門店達(dá)到多少單量、多少客單價(jià)，才能實(shí)現(xiàn)盈利？

尋找盈利點(diǎn)

以范功成的門店為例，整個8月，門店銷售商品的收入近15萬元，日均訂單量為139單，每單平均收入（商品原價(jià)+配送收入+包裝費(fèi)）為45.1元。

在總費(fèi)用中，平臺的相關(guān)支出就占到商品收入的五成，包括5%的費(fèi)率、每月相應(yīng)的門店流量推廣“點(diǎn)金”支出，以及支出部分最多的營銷活動費(fèi)用。

活動費(fèi)用的支出占比總體是相對確定的，范功成表示，以5-7月的數(shù)據(jù)綜合計(jì)算，活動成本占門店總收入的比重約為22%。

因此，剔除平臺相關(guān)的費(fèi)用后，門店每單實(shí)際收入34.7元。

再看固定成本，范功成的門店每月房租5000元，員工工資總計(jì)約20000元，水電費(fèi)等約500元，折算到8月的每筆訂單中，單均固定費(fèi)用為6.11元。

最后，成本項(xiàng)中占比最高的采購成本。根據(jù)范功成的設(shè)想，采購成本占到商品收入的40%-50%，以現(xiàn)有的客單價(jià)和日單量就能實(shí)現(xiàn)盈利。

以8月數(shù)據(jù)為例，按照采購成本占收入的50%進(jìn)行測算，日均采購成本2500元，折算到每筆訂單中，采購成本約為18元，再扣除固定成本，每單收入能達(dá)到10.6元。

不過，50%的采購成本僅是理想范式。根據(jù)我的測算，目前門店內(nèi)熱銷的酒水飲料、單包零食，單均采購成本占商品原價(jià)的比重，高達(dá)60%以上。

如果按照60%的采購成本占比來計(jì)算，每單采購成本約為22元，扣除固定成本、再減去每單的跑腿費(fèi)用支出（約2-3元），再減去商品退款、過期商品損耗等支出，門店必然會虧損。

正如范功成所說，商品問題是“最難啃的骨頭”，也是實(shí)現(xiàn)門店盈利的關(guān)鍵一步。

同時(shí)，門店的客單價(jià)也要持續(xù)提升，如果每單實(shí)際收入在40-45元之間，按照現(xiàn)有的采購成本、固定成本的情況，每單利潤能達(dá)到約6-10元。

提升客單價(jià)是個漫長的過程，美團(tuán)方面給出的運(yùn)營建議是：減少“滿39減3”“滿29減2”等小額滿減券；在商品列表中增加“整件/箱”的品類，在消費(fèi)者端將品類排序提前。

隨著客單價(jià)的增長，客單量如果能持續(xù)增加，固定成本和采購成本被進(jìn)一步攤薄，門店的盈利空間還能再次提升。

范功成對閃電倉項(xiàng)目充滿信心，即使業(yè)務(wù)短期虧損，即使負(fù)責(zé)人三番五次變動，他都會打起“120分的精神”，從進(jìn)貨和流程管理入手，專注于做業(yè)務(wù)。

因此，對于初入閃電倉的加盟商而言，首先，細(xì)化進(jìn)貨端、細(xì)化商品采購價(jià)和售價(jià)體系是最為關(guān)鍵的工作，加盟商要大浪淘沙，在供應(yīng)鏈端找到最具綜合競爭力的產(chǎn)品。

其次，從線上運(yùn)營到門店人員，加盟商都要做好流程管理，閃電倉工作往往細(xì)致入微，如果提前明確每一項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)流程，再推及到店員嚴(yán)格執(zhí)行，中間環(huán)節(jié)不必要的損失才能逐步降低。

對接范功成的門店的渠道經(jīng)理告訴我：閃電倉的“細(xì)活”很多，“做好了盈利能力會很強(qiáng)”。

這些自發(fā)的“眾創(chuàng)模式”的供應(yīng)鏈探路，于美團(tuán)而言，不僅僅能夠提供更加垂直細(xì)分的運(yùn)營模式，優(yōu)選出更多本地化的供應(yīng)鏈解決方案，更重要的是，節(jié)省了大量的自營及探索成本，而且還能復(fù)用旗下“高并發(fā)”工作的騎手資源，風(fēng)險(xiǎn)極小，但卻可能收益巨大。

盡管還是改造線下供應(yīng)鏈的萬里長征第一步，但也許，水滴石穿。