2022年，市值大跳水的每日優(yōu)鮮面臨內(nèi)憂外患，供應(yīng)商賬期不斷延長(zhǎng)，美團(tuán)買菜、盒馬鮮生以及社區(qū)電商進(jìn)一步擠壓其生存空間。7月份，每日優(yōu)鮮大規(guī)模收縮，僅保留5%業(yè)務(wù)線，9月份以3000萬元出售便利購(gòu)業(yè)務(wù)，面對(duì)公司的巨額債務(wù)也只是杯水車薪。

近日又爆出“打2折+分4期”支付供應(yīng)商貨款，勢(shì)必導(dǎo)致供應(yīng)商討伐，留給每日優(yōu)鮮的時(shí)間不多了。

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從大躍進(jìn)到大潰敗

每日優(yōu)鮮的危機(jī)，首先波及公司內(nèi)部，導(dǎo)致裁員和業(yè)務(wù)線收縮，最終傳導(dǎo)到供應(yīng)商端，今年初，每日優(yōu)鮮就開始拖延支付供應(yīng)商貨款，而今的“打折”支付，顯示出危機(jī)進(jìn)一步惡化，每日優(yōu)鮮是如何一步步走到今天的？

2014年成立的每日優(yōu)鮮，2015年5月首創(chuàng)生鮮電商的前置倉(cāng)模式。

所謂前置倉(cāng)，就是采用“城市分選中心+社區(qū)前置倉(cāng)”的二級(jí)倉(cāng)儲(chǔ)體系，將小型倉(cāng)庫(kù)放在無限趨近消費(fèi)者的點(diǎn)位，倉(cāng)庫(kù)擁有冷凍冷藏儲(chǔ)存能力，單倉(cāng)輻射半徑三公里，確保30-60分鐘到家配送時(shí)效，組織配置方面，1位負(fù)責(zé)人、5-10位倉(cāng)庫(kù)和分揀員工、10-20位配送員。

2018-2019年，每日優(yōu)鮮先后嘗試了便利購(gòu)、每日一淘、每日拼拼等新業(yè)務(wù)探索，而這不僅分散了公司資源，大部分也未見成效。

每日優(yōu)鮮的主要對(duì)手——“叮咚買菜”在上海低調(diào)崛起，2020年，雙雄對(duì)壘局勢(shì)扭轉(zhuǎn)，叮咚買菜憑借后發(fā)優(yōu)勢(shì)反超每日優(yōu)鮮，GMV接近兩倍于后者，而美團(tuán)、盒馬等相繼殺入戰(zhàn)局，生鮮電商行業(yè)分化，滲透率不升反降。

2021年6月25日，每日優(yōu)鮮率先在美股上市，但并未扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，由于市值大跳水，全國(guó)關(guān)倉(cāng)撤城動(dòng)作不斷，直到今年7月份，危機(jī)徹底爆發(fā)。

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內(nèi)耗的每日優(yōu)鮮

導(dǎo)致每日優(yōu)鮮潰敗的原因，不止是市場(chǎng)變局，更大原因在其自身，一方面是團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗，另一方面是管理層脫離市場(chǎng)，基于直覺和邏輯做戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策。

[1] 團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗，總部與地方博弈

由于“大地方，小中央”的大區(qū)制度，導(dǎo)致每日優(yōu)鮮內(nèi)部派閥林立，2020年，每日優(yōu)鮮正面臨各路對(duì)手?jǐn)D壓時(shí)，甚至出現(xiàn)“政令難出公司總部”的狀況。

每日優(yōu)鮮早在2016年開始推行全鏈路數(shù)字化系統(tǒng)，但由于該系統(tǒng)加強(qiáng)了對(duì)地方的數(shù)據(jù)監(jiān)控，觸及地方既得利益，導(dǎo)致項(xiàng)目至今都未被全面執(zhí)行。

[2] 管理粗放，運(yùn)營(yíng)成本高企

為了維持“領(lǐng)先”優(yōu)勢(shì)，每日優(yōu)鮮加速招兵買馬，高薪挖人，為員工提供超過大廠的薪資福利，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本高企，直至影響融資，2020年，為削減成本，公司裁員近兩成。

如果說團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗，削弱了每日優(yōu)鮮的戰(zhàn)斗力，那么高層的臆想化決策，是葬送平臺(tái)前程的“慢性毒藥”，每日優(yōu)鮮業(yè)務(wù)線的橫向擴(kuò)張，一方面是出于希望新業(yè)務(wù)能為前置倉(cāng)業(yè)務(wù)造血，另一方面則是出于融資需求，資本需要“新故事”，而每日優(yōu)鮮講的最大故事是“中國(guó)最大的社區(qū)零售數(shù)字化平臺(tái)”。

早在2020年，徐正就提出“零售+X”的產(chǎn)業(yè)組合構(gòu)想，希望輸出每日優(yōu)鮮的核心能力，賦能零售行業(yè)。同年，每日優(yōu)鮮開啟智慧菜場(chǎng)業(yè)務(wù)，希望改造和賦能傳統(tǒng)菜市場(chǎng)，主要是通過升級(jí)菜場(chǎng)裝修，優(yōu)化組合業(yè)態(tài)，賦能商戶數(shù)字化經(jīng)營(yíng)，助力其開拓私域及電商渠道。

2021年，每日優(yōu)鮮啟動(dòng)零售云業(yè)務(wù)，向三四線城市的連鎖商超輸出軟件技術(shù)服務(wù)，希望趕上社區(qū)零售數(shù)字化浪潮。

由此，每日優(yōu)鮮延伸出“（A+B）*N”的戰(zhàn)略構(gòu)想，“A”即前置倉(cāng)，“B”即智慧菜場(chǎng)，“N”即零售云，而現(xiàn)實(shí)情況是，前置倉(cāng)業(yè)務(wù)面臨多方夾擊，市場(chǎng)頹勢(shì)顯現(xiàn)，而智慧菜場(chǎng)本質(zhì)上是二房東生意，且很難標(biāo)準(zhǔn)化，每日優(yōu)鮮寄予厚望的零售云業(yè)務(wù)，也并未表現(xiàn)出過硬競(jìng)爭(zhēng)力，無論是智慧菜場(chǎng)還是零售云，都是高開低走。

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前置倉(cāng)如何繼續(xù)

生鮮零售是萬億賽道，未來三年有望增至6-7萬億元，線上化占比有望達(dá)到20%，這意味著生鮮電商同樣有望發(fā)展成萬億賽道。

眼下，前置倉(cāng)存在SKU有限、高配送成本、市場(chǎng)教育不充分等問題，同時(shí)也面對(duì)線上超市、社區(qū)電商等業(yè)態(tài)的沖擊，可謂在「刀鋒」起舞。

值得注意的是，由于市場(chǎng)容量大，用戶持續(xù)分化，相信前置倉(cāng)最終也能沉淀高復(fù)購(gòu)用戶，開曼此前報(bào)道的，在深圳經(jīng)營(yíng)社區(qū)團(tuán)購(gòu)自提倉(cāng)的美價(jià)美倉(cāng)，是社區(qū)團(tuán)購(gòu)和前置倉(cāng)的復(fù)合業(yè)態(tài)，很好融合了二者的優(yōu)勢(shì)。

徐正極佳的融資能力，為每日優(yōu)鮮多次續(xù)命，但終沒熬到他的“（A+B）*N”戰(zhàn)略構(gòu)想實(shí)現(xiàn)，有行業(yè)人士評(píng)價(jià)，每日優(yōu)鮮是在錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)做了超前的事，下行的市場(chǎng)環(huán)境遇到了激進(jìn)的創(chuàng)新與擴(kuò)張，最終導(dǎo)致自身崩盤。

當(dāng)初上市兩個(gè)月，每日優(yōu)鮮資金鏈反而開始緊張，如今，二十分鐘內(nèi)部線上會(huì)議，公司原地解散，員工工資未發(fā)放齊全，后續(xù)社保自行解決，供應(yīng)商數(shù)億元貨款未支付，每日優(yōu)鮮還能否繼續(xù)下去？