場景一：公司戰(zhàn)略調整下的物流體系變化

會議場景一：公司戰(zhàn)略與經營計劃的發(fā)布

集團發(fā)展大會上，集團公司總裁提出公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司年度經營計劃，與物流相關幾個部分：

公司戰(zhàn)略方面：

1. 商業(yè)模式方面

在鞏固和加強傳統(tǒng)某離散型制造行業(yè)龍頭地位的基礎上，以“傳統(tǒng)產品 + 租賃”的商業(yè)模式，全面布局新能源制造領域；

2. 銷售與服務方面

以該行業(yè)銷售渠道為依托建立電子商務平臺，從傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)轉變?yōu)椤吧a--銷售--回收--再生--生產再利用”的閉合式的綠色循環(huán)綜合服務商+適度的售后市場服務商；

3. 物流方面

以集團的物流資源為基礎，拓展社會物流市場，在為集團降本增效的同時，為集團獲得新的利潤增長點。

經營計劃方面：

1. 推進精益生產

統(tǒng)籌推進流程再造和精益生產。以流程再造項目拉動運營模式創(chuàng)新，通過對計劃編制、生產組織、儲存配送、產品追溯和服務等一系列子項目的實施，創(chuàng)新供應鏈運營模式。

2. 推進智能制造工程

大力推進智能制造工程。樹立超前思維，融入互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等應用，抓住發(fā)展機會，注重做好裝備提升，提升制造水平。利用對標等工具和手段，加強對公司及各獨立單元運行狀態(tài)的分析和監(jiān)控。

會議場景二：運營總監(jiān)主持會議，物流規(guī)劃項目組成立

集團運營總監(jiān)分管公司供應鏈與物流體系建設，需要在年內優(yōu)化物流體系，支撐公司的戰(zhàn)略，該任務在集團公司立項，成立項目小組，由運營總監(jiān)擔任總負責人，任務交由供應鏈經理具體協(xié)調資源，聘請外部物流顧問作為支持，由物流公司起草并具體負責物流發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施年規(guī)劃內完成。

會議場景三：確定集團公司戰(zhàn)略方向與物流建設的關系

供應鏈經理聯(lián)系物流公司，召開項目會議，會議決定集團與物流公司共同成立項目小組，集團的項目經理由供應鏈經理擔任，物流公司的項目經理由綜合管理部經理擔任物流公司的項目經理，項目組成員分別有，運輸部、規(guī)劃部、倉儲部等業(yè)務部門的經理。

當前階段供應鏈經理面臨幾個主要問題：

1. 集團公司戰(zhàn)略主要方向是什么？

2. 物流體系建設如何與公司戰(zhàn)略關聯(lián)？

3. 完成物流規(guī)劃項目的步驟如何安排？

方法與技能

要點一：公司戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略的相關性

在公司戰(zhàn)略制定之后通常會制定職能戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略將公司層戰(zhàn)略細化成各職能領域的詳細活動，例如市場營銷、人力資源、財務等。運營和供應鏈戰(zhàn)略應該詳細說明生產特定產品所需的制造或服務流程，怎樣選擇和評價供應商，以及怎樣配送產品。物流戰(zhàn)略可以在供應鏈戰(zhàn)略中，也可以獨立出來。

上圖中說明了公司層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略之間的關系?！禝ntroduction to Operations and Supply Chain Management》的“戰(zhàn)略模型的閉合循環(huán)”中，在職能層，管理人員應該能夠采取一切具體的戰(zhàn)略性行為（如，開發(fā)一個原材料x的歐洲貨源地），并上溯到公司層戰(zhàn)略（擴大我們歐洲業(yè)務的范圍），最后歸結到企業(yè)的使命陳述（在本行業(yè)內成為世界級的競爭者）。當各個層次的戰(zhàn)略計劃流程有機結合在一起的時候，這個組織便被稱為具有卓越的戰(zhàn)略結盟。

仍然以上述為例，企業(yè)的運營和供應鏈物流活動（以建立一個歐洲供應基地為目的）必須與市場營銷、財務和人力資源活動（以擴展全球業(yè)務范圍為目的）相匹配。實際上，所謂的職能層戰(zhàn)略（如新產品開發(fā)、信息技術）應描述為交叉職能更為確切。因為支持職能戰(zhàn)略活動的職責、職權和資源通常都分散在多個職能部門，其中，物流職能是非常重要的一個板塊。

“不同的公司層戰(zhàn)略導出的運營和供應鏈物流戰(zhàn)略的比較”

要點二：公司戰(zhàn)略如何分類

戰(zhàn)略對于企業(yè)來說非常重要，它是企業(yè)組織中具體職能大方向制定的重要因素。

從物流角度來看，主要是關注企業(yè)戰(zhàn)略對物流戰(zhàn)略以及物流系統(tǒng)規(guī)劃帶來的影響。公司戰(zhàn)略的分析是給物流戰(zhàn)略規(guī)劃來做一個前提條件的假設，以此來保證物流戰(zhàn)略是符合企業(yè)制定的方向，否則，物流戰(zhàn)略會和企業(yè)整體規(guī)劃方向背離。那么為物流戰(zhàn)略和物流系統(tǒng)規(guī)劃投入的資源和成本都會造成浪費，因此企業(yè)戰(zhàn)略是作為物流整個規(guī)劃的頂層設計來考慮的。

而企業(yè)戰(zhàn)略在大的方向上可以分為四種類型（戰(zhàn)略分類方式有多種個，在多種分類方式中選取了參考Fred R.David的戰(zhàn)略分類方式），第一種是一體化戰(zhàn)略，第二種是加強型戰(zhàn)略，第三種是多元化戰(zhàn)略，第四種是防御型戰(zhàn)略。

公司戰(zhàn)略的分類

公司戰(zhàn)略分類主要是從公司戰(zhàn)略角度出發(fā)，包含了一些收購、并購的行為，而隨著公司不同的戰(zhàn)略方向制定后，隨之物流的目標和方向也發(fā)生著變化，我們將公司戰(zhàn)略分類作為頂層，向下分析各個戰(zhàn)略分類方向給物流帶來的影響。

1、一體化戰(zhàn)略（Integration Strategies）

一體化戰(zhàn)略又分為三個方向，第一個方向是前向一體化，第二個方向是后向一體化，第三個方向是橫向一體化。所有的一體化的戰(zhàn)略都是收購某些與自身企業(yè)相關的對象?；蛘哒f提高企業(yè)對于某些影響自身發(fā)展的對象的控制權。

從供應鏈的角度來看，前向一體化主要是指企業(yè)收購或者控制分銷商和零售商，前向一體化里對零售分銷商進行控制主要是發(fā)生在供應鏈的前端，與客戶訂單，客戶分布位置，包括庫存整體的結構等要素相關，這些要素同時又是供應鏈后端物流結構的支撐，作為其特征變化的重要分析對象。

后向一體化主要是對供應商的調整，其目的是細化整個企業(yè)的后勤保障，我們通常在生產所涉及的精益物流中都會提到對供應商包裝的標準化和對供應商時效調整，包括JIT的運作。因此后向一體化主要是針對生產型的企業(yè)，優(yōu)化生產型企業(yè)后端的成本控制，提升生產型企業(yè)后端的供應效率。

橫向一體化主要是從競爭視角切入的，有很多的企業(yè)收購自己的競爭對手來擴大自身的生產能力的例子，采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)借助生產能力的提高擴大后端的銷售市場，因此橫向一體化對整體標準化的擴展和市場銷售量的擴張都有影響，其影響的因素也會涉及到整體的訂單、庫存、標準化。而物流規(guī)劃也都要去考慮橫向一體化所影響的這些因素。

2、加強型戰(zhàn)略（Intensive Strategies）

加強型戰(zhàn)略從市場的角度進行區(qū)分的話可以分為兩種，第一種是對市場的滲透，第二種是對市場的開發(fā)。市場滲透相對來說是在現(xiàn)有的市場環(huán)境和范圍里面來增加銷量，采用此種類型的加強型戰(zhàn)略會使得企業(yè)整體市場擴張的速度相對較快，簡單的說，市場滲透的加強型戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的市場范圍里設置一個增長率，然后按這個增長率來進行規(guī)劃的，因此這種戰(zhàn)略相對來說更加的平穩(wěn)。

而市場開發(fā)指的是對不屬于現(xiàn)有的市場進行開發(fā)，其涉及的不確定因素相對較多，采用此種戰(zhàn)略的企業(yè)市場增長率的隨機性會加大，具有不可控的因素在其中，采用市場開發(fā)的加強型戰(zhàn)略的企業(yè)更多地會要求強調靈活性的物流體系規(guī)劃。

3、多元化戰(zhàn)略（Diversification Strategies）

多元化的戰(zhàn)略是指針對產品相關性的多元化，相關性的多元化是在相同的產品類型下增加相同類型的產品，當增加相同類型的產品時對整體供應鏈的收益和結構不會帶來太大的變化，相應的產品屬性也不會發(fā)生太大變化，這種戰(zhàn)略不會帶來比如常規(guī)性的產品向特殊種類的產品轉化，如常規(guī)品向?；忿D變，一般來說，一旦涉及到這種類型的轉換會對產品的包裝和整個的物流體系帶來影響。

因此產品相關性的多元化對于物流體系的變化來說相對較小，如果是不相關產品的擴張，可能會造成非常大的影響，變動的大小需根據(jù)具體情況而定。在此我們主要想強調的是如果整體的產品屬性發(fā)生了變化，那么物流體系規(guī)劃中對于整體的運輸和倉儲都要單獨考慮，分析這些產品的運輸和倉儲是在一個物流體系里面完成，還是在兩個甚至更多的物流體系里完成。

4、防御型戰(zhàn)略（Defensive Strategies）

防御型戰(zhàn)略對企業(yè)來講是主要是達到降本，裁員，或者減少人員作業(yè)等目的，這種類型通常是通過流程的優(yōu)化以及物流網(wǎng)絡的規(guī)劃來對企業(yè)的成本和人員、設備等進行控制，提高人員整體作業(yè)效率來達到減少人員數(shù)量和成本的目的。

要點三：不同公司戰(zhàn)略方向下的物流特征變化

在分析完企業(yè)戰(zhàn)略的不同類型之后我們來看企業(yè)戰(zhàn)略如何導向物流戰(zhàn)略，總的來說，企業(yè)戰(zhàn)略的分析主要是對企業(yè)整體的定位和診斷，同時結合企業(yè)從現(xiàn)在到未來的供應鏈結構變化，再看企業(yè)經營什么樣的業(yè)務類型，是主營生產型業(yè)務，還是主營零售分銷或者是采購貿易業(yè)務，又或者是主營物流業(yè)務，確定不同業(yè)務類型對物流規(guī)劃的需求方向。

所以說企業(yè)戰(zhàn)略分析是對企業(yè)整體的物流規(guī)劃前提做一個診斷，然后通過這個診斷結合供應鏈環(huán)境和企業(yè)的主營業(yè)務類型來看該企業(yè)的物流戰(zhàn)略應該如何去定義。（下一節(jié)會詳細介紹）

如上圖中，所有的戰(zhàn)略方向都會給物流體系一個目標和方向，而對于物流體系來說，雖然方向不同，但都只會在幾個物流因子中變化，這幾個物流因子（變量）是“時間、空間、數(shù)量、質量、資源”，后續(xù)我們再詳細介紹這幾個變量是怎樣隨目標的變化而變化。在這幾個變量下會形成無窮的物流形態(tài)，這也就是物流是一個復雜系統(tǒng)的原因所在。

要點四：公司戰(zhàn)略到物流發(fā)展戰(zhàn)略分類

具體地講，物流戰(zhàn)略也可以分為三類。

第一類是全局性的規(guī)劃，如果企業(yè)實行全局性的戰(zhàn)略，并且整體分析之后發(fā)現(xiàn)企業(yè)的主營業(yè)務類型變化很大，比如是由主營生產型業(yè)務走向分銷型業(yè)務，由主營分銷型業(yè)務走向主營物流型業(yè)務等等。在發(fā)生這種重大變化的時候，企業(yè)肯定要做全局性的物流戰(zhàn)略改善。

第二類是結構性的規(guī)劃調整，如果企業(yè)市場戰(zhàn)略的實施來大量客戶的增長和分布，甚至是企業(yè)主營業(yè)務類型的升級，例如從線下經營走向線下和線上相結合的O2O的形式，此時整個企業(yè)的物流網(wǎng)絡結構可能發(fā)生變化，因此需要一個更加完善的物流網(wǎng)絡結構來支撐企業(yè)業(yè)務的發(fā)展，或者說是戰(zhàn)略的轉型，這就叫做結構性的規(guī)劃調整。

第三類是功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃，功能性的戰(zhàn)略規(guī)劃主要是指在局部如何提高倉儲運作的能力或者是運輸作業(yè)的能力等等，這些對于整體物流系統(tǒng)規(guī)劃來講是要做功能性的戰(zhàn)略調整。還有一些是做基礎性的戰(zhàn)略調整，例如有些企業(yè)的信息化要求傳統(tǒng)設備往智能化設備的方向走 。

這里我們通過引入兩個概念“物流戰(zhàn)略（Ls）”和“戰(zhàn)略物流（Sl）”來說明物流在戰(zhàn)略層面兩個不同的作用。

“Donald.Walters在《Global Logistics and Distribution Planning》曾提出”

傳統(tǒng)上，制定物流戰(zhàn)略是從公司的全局戰(zhàn)略著手，然后確定物流戰(zhàn)略，使公司實現(xiàn)它們的目標。因此，物流被認為是一個功能支持系統(tǒng)和一種全球戰(zhàn)略工具；物流戰(zhàn)略應該是一個全面戰(zhàn)略的子集。在許多領域中，供應鏈中物料和商品流的控制是成功的關鍵因素，還有另外一種說法，物流，像營銷和信息等其他功能一樣，也開辟了新的戰(zhàn)略行動路線。

為了制定新的戰(zhàn)略路線，企業(yè)需要顛覆傳統(tǒng)方法，考慮戰(zhàn)略物流而不是物流戰(zhàn)略。

在上述“物流戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)略物流”的比較中舉兩個例子：

成本控制

物流戰(zhàn)略：減少物流成本

家樂福放棄了直接從供應商向零售網(wǎng)絡系統(tǒng)性供貨的方式。為了減少供應鏈成本，家樂福的物流供應商通過直接換裝，將貨物直接配送給零售商。家樂福也決定取消215個法國超市的服裝、鞋子庫存，用單一倉庫來代替。這個倉庫有22萬平方米，由一個物流供應商來經營，最終每家店鋪的庫存量從幾周下降到幾天，并且從倉庫每天進行配送（每家店鋪使用一輛卡車）。

因此，各個連鎖店的產品銷售范圍和本地的氣候以及流行趨勢直接相關聯(lián)。

戰(zhàn)略物流：通過物流減少總成本

卡西諾(Casino)，一個大型法國零售商，沒有任何鮮活產品庫存。每天中午，它的分店發(fā)送訂單到中心信息系統(tǒng)。信息得到確認后，訂單在下午2點被發(fā)送到供應商優(yōu)諾（Yoplait）處。然后，優(yōu)諾在第二天凌晨5點將貨物送到卡西諾當?shù)貍}庫，這些倉庫是直接換裝的地方。第二天下午4點，貨物分揀后配送給商店。

在汽車行業(yè)，物流通過減少供應商數(shù)量實現(xiàn)外部流動控制，已經成功地減少了供應成本。雷諾公司有大約150家優(yōu)先供應商，這些供應商的標準比ISO標準更嚴格，而且都能采用JIT方式供貨，結果是配送質量和數(shù)量方面的控制工作完全可以消除。

模擬案例在本節(jié)中的分析 

模擬案例中，對于公司戰(zhàn)略部分，初步可以分析出以下三個方面與物流體系建設相關：

第一，集團公司將通過“傳統(tǒng)產品+租賃”的模式，并布局新能源制造領域，說明公司在向相關產品多元化的戰(zhàn)略方向上推進，物流系統(tǒng)中將對各個物流因子帶來全新的改變，只是，通過實際情況觀察，新業(yè)務發(fā)展需要一定的周期，因此，對于物流體系建設中適應性（爆發(fā)性增長）的要求相對較低，可以在原有體系的優(yōu)化上逐步增加新業(yè)務的內容。

第二，向電子商務平臺發(fā)展，這是典型的傳統(tǒng)行業(yè)向電商融合的轉型方向，對物流因子中的各個變量都會有和之前的物流體系發(fā)生顛覆性的變化，究竟是整合還是獨立形成一套物流體系，需要結合訂單量、客戶服務要求等方面進行調研后，在物流網(wǎng)絡規(guī)劃的部分再作進一步做分析。

第三，公司向綠色循環(huán)綜合服務商+適度的售后市場服務商方向推進，其中涉及到逆向物流部分，逆向物流體系中從貨物屬性到物流體系的搭建也需要對各個要素進行重新定位和分析，逆向物流的體系是否和原有的物流網(wǎng)絡進行整合，里面所涉及到的作業(yè)流程等內容，和行業(yè)規(guī)范、公司的成本和效率要求密切相關。

另外，公司正式成立物流規(guī)劃項目組，由集團和物流公司和物流咨詢顧問協(xié)同，在年內完成該項目。

連載文章說明：

我們將連載發(fā)布關于企業(yè)物流物流規(guī)劃的文章，文章中以一個公司的全局物流規(guī)劃項目為例，從公司戰(zhàn)略的制定到構建匹配的物流戰(zhàn)略與物流體系的視角進行描述（其中包含了公司戰(zhàn)略的制定下的物流體系變化、供應鏈物流結構的搭建、績效的構建等結構性的內容，也包含各個功能性的物流要素規(guī)劃方法，如物流網(wǎng)絡規(guī)劃、倉儲規(guī)劃、物流園區(qū)/基地規(guī)劃等）。

通過模擬一個公司對于物流體系建設，整個過程從立項到提出解決方案并實施，以構建場景（例如，項目會議）的方式針對性的提出問題，引入方法論和物流相關專業(yè)知識，最終得到問題解決。同時，過程中會引出工具的使用，推薦相應的相關書目以供學習，并結合經典案例與實踐案例，讓物流規(guī)劃從方法到落地更加容易理解。

場景結構與名稱可能會做調整

模擬集團公司背景

行業(yè)：某離散型制造企業(yè)；

公司營收：規(guī)模200億，增長速度20%；

下屬子公司：集團有物流公司；

物流公司營收：10億。

以上為連載文章的結構和背景說明。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場