一、從一個(gè)問題聊起

Q:現(xiàn)場工人，取高位貨架的托盤時(shí)，會(huì)不會(huì)取錯(cuò)啊？

A:上架和下架都可能取錯(cuò)層，取錯(cuò)列，乃至取錯(cuò)通道。

Q:有什么防范的措施??？

A:

1.利用培訓(xùn)、巡查和考核，從事前、事中及事后確保叉車司機(jī)有能力做正確的事，有意愿正確地做事。（人）

2.無論何種媒介傳遞上下架信息，確保貨位、sku編碼、批次和數(shù)量能準(zhǔn)確傳遞人 。（物）

3.托盤RFID標(biāo)簽與叉車關(guān)聯(lián)（信）

4.引導(dǎo)司機(jī)利用叉車的高位儀做比對(duì)，如果有攝像頭或者k車則更好 。（機(jī)）

5.堅(jiān)持做收貨和分貨復(fù)核，確保及時(shí)糾偏。（法） 

6.設(shè)定基礎(chǔ)容錯(cuò)率的前提下，納入叉車司機(jī)考核（法）

7.關(guān)注燈帶的布局與貨架通道的匹配，照度是否足夠。（環(huán)） 

二、倉儲(chǔ)業(yè)態(tài)的庫存管理及重要性

上述問題，算是一個(gè)常見的倉儲(chǔ)業(yè)態(tài)庫存管理問題，這里說的庫存管理，有別于廣義的庫存管理（即從供應(yīng)鏈管理視角，關(guān)注庫存設(shè)置的合理性，聚焦庫存及庫存持有成本優(yōu)化，確保生產(chǎn)與銷售的平衡，達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo) ），而是狹義的庫存管理（即從倉儲(chǔ)或物流管理視角，在保管期間實(shí)施一系列控制措施，確保在庫物料的有效性，如數(shù)量、質(zhì)量），或者說，屬于實(shí)物庫存管理范疇，其輸出的核心指標(biāo)，是庫存準(zhǔn)確率，或說賬實(shí)相符率。

顯而易見，無論是傳統(tǒng)倉儲(chǔ)還是自動(dòng)化倉儲(chǔ)項(xiàng)目，庫存管理都是最重要的，以人打比方，庫存管理模塊類似人的大腦，產(chǎn)能模塊則類似人的手腳，腦子壞了，手腳再快也無濟(jì)于事；而腦子正常，手腳慢點(diǎn)，也總能循序漸進(jìn)，熟能生巧。

三、庫存管理的方法

庫存管理的方法有很多，高端叉車、自動(dòng)化設(shè)備和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，也令到整體管理更加輕松、高效。然而在國內(nèi)，普通“貨架+叉車”的傳統(tǒng)倉儲(chǔ)仍占主流，因此，以下基于傳統(tǒng)的倉儲(chǔ)項(xiàng)目，簡單說下如何通過盤點(diǎn)的有效實(shí)施，管理好實(shí)物庫存。

A、盤點(diǎn)的方法

盤點(diǎn)的方法，大體分為三類

1、明盤 

通過系統(tǒng)導(dǎo)出庫存清單，逐一核對(duì)。對(duì)于要素差異的，如排位、sku編碼、批次、數(shù)量、質(zhì)量狀態(tài)等，做好備注；對(duì)于庫存清單未出現(xiàn)的，登記備查。

明盤屬于基礎(chǔ)性維持工作，投入低，效率高，效果差，差異識(shí)別依賴于盤點(diǎn)人的細(xì)心、耐心和專心，以及對(duì)盤點(diǎn)人的考核導(dǎo)向。

2、半盲盤 

通過系統(tǒng)導(dǎo)出庫存清單，僅保留貨位和sku編碼，其他同明盤。

半盲盤能夠有效防止盤點(diǎn)人的應(yīng)付差事，投入適中，效率偏低，效果尚可，但基于系統(tǒng)庫存的先入為主，對(duì)于系統(tǒng)外庫存的識(shí)別有較大障礙。

3、盲盤

僅提供空白盤點(diǎn)表，表頭包括貨位、sku編碼、批次、數(shù)量、質(zhì)量狀態(tài)等信息。

盲盤投入大，效率最低，效果最好，適合規(guī)模性循環(huán)盤點(diǎn)（cycle counting）。

B、盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的建制

規(guī)模以上倉庫（個(gè)人經(jīng)驗(yàn)如倉庫面積在2萬平方以上，或貨位數(shù)在1萬以上），應(yīng)建立專職盤點(diǎn)人員，負(fù)責(zé)盤點(diǎn)計(jì)劃的制定、日常復(fù)核、抽盤工作的執(zhí)行和規(guī)模性盤點(diǎn)的統(tǒng)籌。

C、盤點(diǎn)工作的開展次第

1、日常復(fù)核（上架復(fù)核、分貨復(fù)核，備貨復(fù)核）的落實(shí)、差異調(diào)整跟進(jìn)、原因分析、責(zé)任人調(diào)查和數(shù)據(jù)分享（定性、定量）；

2、日常抽盤（明盤/半盲盤形式對(duì)庫存情況進(jìn)行一定比例抽盤）的落實(shí)、差異調(diào)整跟進(jìn)、原因分析、責(zé)任人調(diào)查和數(shù)據(jù)分享（定性、定量）；

3、規(guī)模性盤點(diǎn)（主要是項(xiàng)目自定的周期性全盤和客戶規(guī)定的周期性全盤）的統(tǒng)籌、差異調(diào)整跟進(jìn)、原因分析、責(zé)任人調(diào)查和數(shù)據(jù)分享（定性、定量）；

4、針對(duì)盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的問題和成因，主持或推進(jìn)流程修改、制度優(yōu)化、工況改善、培訓(xùn)落實(shí)和執(zhí)行強(qiáng)化。

從以上次第可見，其核心工作：

一是落實(shí)復(fù)核及盤點(diǎn)工作；

二是監(jiān)督差異調(diào)整的及時(shí)性；

三是推動(dòng)sop的有效執(zhí)行和流程、制度再造，以問題為切入點(diǎn)，舉一反三，未雨綢繆。

實(shí)物庫存管理屬于質(zhì)量管理的一部分，盤點(diǎn)結(jié)果是倉儲(chǔ)運(yùn)作質(zhì)量改善的大數(shù)據(jù)，調(diào)平賬務(wù)、確保發(fā)貨僅是其一，聚焦主要矛盾、分析成因、優(yōu)化流程、兌現(xiàn)考核以消弱或杜絕差異，才是終極目標(biāo)。

倉儲(chǔ)管理者不應(yīng)該視盤點(diǎn)人員為救火員，而應(yīng)該是體檢師，盤點(diǎn)人員，也要揭示+解釋問題，即從盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的問題中，挖掘直接原因，洞見根本原因，而后從前中后三個(gè)維度，通過文化宣導(dǎo)、流程優(yōu)化、執(zhí)行強(qiáng)化，實(shí)現(xiàn)未雨綢繆，達(dá)到“不治已病治未病”，而不是亡羊補(bǔ)牢，“好了傷疤忘了疼”，只有持續(xù)改善，才能身強(qiáng)體壯。

管理=管控+梳理，PDCA=計(jì)劃、實(shí)施和控制，如果我們能對(duì)每一個(gè)問題，都能一以貫之，而不是僅僅做一個(gè)“P”，則萬事可成，即便不成，也已盡力而為，自然心無掛礙。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場