企業(yè)終究是經(jīng)濟(jì)動物，所以，從經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)我們總是希望構(gòu)建“需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈”。

然而現(xiàn)實(shí)中，供應(yīng)鏈的真正麻煩卻經(jīng)常是“需求驅(qū)不動的供應(yīng)鏈”，——需求來了，對不起，供應(yīng)鏈響應(yīng)不了。需要注意的是，這種情況下，預(yù)測、庫存策略往往并不是問題的核心(請參考: 預(yù)測是應(yīng)對供應(yīng)鏈彈性不足的方式之一)。問題的核心是，彈性準(zhǔn)備與需求變化不匹配。

本篇討論應(yīng)對之道。

兩個(gè)案例：冰墩墩、居仁堂

案例1：冰墩墩遭遇的瓶頸

得益于公開報(bào)道，我們有機(jī)會了解冰墩墩故事的前因后果(請參考：冰墩墩：當(dāng)爆款遭遇彈性之困)。

一方面，提前備庫策略的確被*使用，在奧運(yùn)開幕前，硅膠外殼額外交貨5萬只(依據(jù)報(bào)道分析，這應(yīng)該是之前兩年的需求量)；另一方面，當(dāng)冰墩墩成為頂流、市場需求暴增時(shí)，硅膠外殼能力卡死了整條供應(yīng)鏈(月交貨能力僅約3萬只，且產(chǎn)能提升涉及到模具增加、甚至工藝和設(shè)備的重構(gòu))。

頂流總是伴隨著輿情，錯(cuò)過就是錯(cuò)過。倘若強(qiáng)行升級工藝、設(shè)備，我猜夏天就會看到08年類似的吉祥物銷售期結(jié)束但庫存嚴(yán)重積壓的報(bào)道。

結(jié)合后續(xù)新聞報(bào)道，還可以知道，遭遇供應(yīng)瓶頸的是“搖一搖”而不是另兩款擺件。那兩款擺件的硅膠外殼供應(yīng)商是有充足模具的，但可惜的是，頂流是“搖一搖”而不是擺件。

冰墩墩案例，是典型的供應(yīng)鏈規(guī)劃缺位，也即“供應(yīng)彈性問題未被提前識別和應(yīng)對”。案例中，供應(yīng)鏈人尤其應(yīng)該注意的是，硅膠模具成本其實(shí)僅僅萬元左右，而模具準(zhǔn)備不足造成的是錯(cuò)失千萬以上的市場需求。

案例2：抗美援朝與居仁堂

后勤對于現(xiàn)代戰(zhàn)爭的支撐作用毋庸置疑?；春?zhàn)役有支前民眾手推車，抗美援朝有全國炒面鐵道兵。

相信也有多少人聽說過“彭德懷大鬧居仁堂”的故事。

有解放戰(zhàn)爭大兵團(tuán)、大地域作戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，志愿軍后勤供應(yīng)的物資準(zhǔn)備一定是有充分安排的。出問題的原因在于，李奇微所采取的“絞殺戰(zhàn)”造成志愿軍物資在漫長運(yùn)輸線上損失嚴(yán)重，這就造成，后方需要追加準(zhǔn)備大量物資，這遠(yuǎn)超解放戰(zhàn)爭的經(jīng)驗(yàn)。進(jìn)一步，后方面對的并不僅僅是志愿軍物資需求，于是供應(yīng)矛盾爆發(fā)。

居仁堂的故事，其實(shí)是典型的供應(yīng)鏈主計(jì)劃決策問題，也即“彈性局限條件下的優(yōu)先級決策”。對于供應(yīng)鏈而言重點(diǎn)在于，是否及時(shí)有效地識別彈性局限和優(yōu)先級沖突，是否及時(shí)有效地召集決策。

案例討論：SCOR - Plan

所謂“需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈”，大致如下圖所示：

這個(gè)環(huán)環(huán)相扣的流程設(shè)計(jì)(借助于ERP系統(tǒng)甚至扣得更緊)，偏重于日常運(yùn)營層面，并沒有為案例問題設(shè)計(jì)解決途徑。甚至于，環(huán)環(huán)相扣拉長了決策鏈，反而帶來整體上的更多惰性。

冰墩墩案例告訴我們：合適的備貨策略是必要的但是不可能完全替代彈性問題的處理。彈性建設(shè)有成本有風(fēng)險(xiǎn)，備庫策略一樣有成本有風(fēng)險(xiǎn)，如何權(quán)衡？幾萬元的模具儲備和上百萬元的備庫，你會怎么選？

居仁堂案例告訴我們：在需求評估中總是難免有超出經(jīng)驗(yàn)的問題出現(xiàn)，預(yù)測不可能解決全部問題。當(dāng)需求突變而彈性不足時(shí)，優(yōu)先級決策必須盡快完成。誰來評估識別？誰來召集決策討論？誰來決策？各級供應(yīng)鏈各個(gè)職能都有多種需求需要面對，優(yōu)先級問題卻是全局性問題。

這些內(nèi)容，都不是日常運(yùn)營層面的供應(yīng)鏈問題。正如供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR所描述的那樣：

圖中，總領(lǐng)全局的“Plan”，并不是“(日常運(yùn)營層次的)需求驅(qū)動”，而是”端到端供應(yīng)鏈規(guī)劃“。端到端供應(yīng)鏈規(guī)劃，需要關(guān)注的焦點(diǎn)是上下游的不匹配及風(fēng)險(xiǎn)。

也即，在嘗試構(gòu)建“需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈”時(shí)就需要提前考慮：需求變化遲早會與供應(yīng)鏈彈性產(chǎn)生沖突，如何建立合適的機(jī)制去識別、應(yīng)對這種沖突？

應(yīng)對：兩個(gè)階段的主計(jì)劃工作

主計(jì)劃職能，代表供應(yīng)鏈處理“端到端供應(yīng)鏈規(guī)劃”問題。這是最常見的組織結(jié)構(gòu)解決方案。

“供應(yīng)鏈策略+主計(jì)劃”，是另一種組織設(shè)計(jì)方案。具體而言，由供應(yīng)鏈策略職能應(yīng)對項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的相關(guān)問題，由主計(jì)劃職能應(yīng)對項(xiàng)目上市階段之后的相關(guān)問題。

但是無論有沒有主計(jì)劃職能，供應(yīng)鏈都不能缺失“端到端供應(yīng)鏈規(guī)劃”的主計(jì)劃思維。

（1）上市準(zhǔn)備階段的主計(jì)劃工作

為了應(yīng)對職能壁壘造成的市場響應(yīng)能力弱化，企業(yè)流程體系設(shè)計(jì)中出現(xiàn)了強(qiáng)化項(xiàng)目管理(主要指新品導(dǎo)入項(xiàng)目)的趨勢。反映這種趨勢的企業(yè)流程如下圖：

然而現(xiàn)實(shí)中，項(xiàng)目管理這個(gè)需要突出跨職能協(xié)調(diào)能力的職能，也經(jīng)常演變成為新的職能本位主義代表。最突出的表現(xiàn)是，要么是時(shí)間壓力原因、要么是經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰栴}，項(xiàng)目經(jīng)理主要甚至僅僅聚焦于解決“有/無”問題，而淡漠甚至忽略上市之后的質(zhì)量、供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)問題。

跨職能項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、以及項(xiàng)目上市規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，是規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)的基本方式。

在跨職能項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中，主計(jì)劃的工作重點(diǎn)包括：

• 了解并把握目標(biāo)市場的需求特性

• 了解并把握供應(yīng)體系的能力特征、瓶頸

• 評估沖突和解決預(yù)案，并與團(tuán)隊(duì)共同完成決策

充分滿足需求變化要求的彈性能力(包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避能力)，總是需要成本的；反之，放棄彈性能力建設(shè)，本身就意味著放棄潛在的需求突增部分。所以，對于新品項(xiàng)目而言，供應(yīng)鏈彈性能力是一個(gè)投資決策問題。

（2）上市之后的主計(jì)劃工作

依據(jù)在新品上市準(zhǔn)備階段所掌握的瓶頸以及預(yù)案情況，主計(jì)劃需要建立合適的監(jiān)控體系，及時(shí)觸發(fā)對應(yīng)預(yù)案，或者，識別供需沖突風(fēng)險(xiǎn)、及時(shí)啟動響應(yīng)和決策流程，要么是及時(shí)啟動彈性能力建設(shè)，要么是借助優(yōu)先級決策渡過風(fēng)險(xiǎn)期。

依據(jù)不同的供應(yīng)鏈瓶頸狀態(tài)，主計(jì)劃的工作重心會有不同。主要模式如下：

也即，主計(jì)劃職能應(yīng)當(dāng)識別并聚焦于供應(yīng)鏈瓶頸處、或者說供需沖突的焦點(diǎn)位置。

題外話：悲催主計(jì)劃

如果主計(jì)劃職能存在，但是又不具備對新品上市準(zhǔn)備階段的影響能力，那么，就經(jīng)常會出現(xiàn)“悲催主計(jì)劃”，如下圖：

這種局面中，需求、生產(chǎn)、物料已經(jīng)構(gòu)成了相互拖累的穩(wěn)定三角結(jié)構(gòu)，任何需求變化都將很難得到有效及時(shí)響應(yīng)。

此時(shí)的主計(jì)劃，只能欲哭無淚。

如果想要避免這種悲催局面，要么是“防患未然”——有效影響新品項(xiàng)目上市準(zhǔn)備階段，要么是“亡羊補(bǔ)牢”——盡快完成供應(yīng)鏈彈性評估，然后依據(jù)需求變化的緊迫程度逐步完成彈性問題決策。