8月17日博世（BOSCH）高管一則“跳樓”朋友圈，和8月19日豐田（TOYOTA）汽車一則宣布全球大規(guī)模停產(chǎn)的信息，再次將汽車行業(yè)缺芯危機(jī)推向了又一個(gè)高潮。

我的公眾號(hào)早在2020年11月開始就有多篇深度關(guān)注汽車芯片，今天網(wǎng)上這樣的文章也是鋪天蓋地，雷同較多，我就不趟這攤渾水了，感興趣的可以關(guān)我公眾號(hào)查看。

面對(duì)這樣的動(dòng)蕩時(shí)代，供應(yīng)鏈的Resilience（這是最近2年的新名詞，中文有翻譯為彈性、韌性、恢復(fù)力等）就顯得十分重要了，Resilience也是美國供應(yīng)鏈管理協(xié)會(huì)（ASCM）2021年十大供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢(shì)排在第一位的。今天，我們來看看ASCM去年聯(lián)合《The Economist》做的一份供應(yīng)鏈研究報(bào)告：Supply chain resilience for an era of turbulence。

報(bào)告中將Resilience分為：Real-time supply chain resilience（實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈彈性）和 Strategic supply chain resilience（戰(zhàn)略供應(yīng)鏈彈性）。

Real-time supply chain resilience是與戰(zhàn)術(shù)能力有關(guān)的，避免、承受和反彈，從供應(yīng)鏈中斷、延遲、影響中恢復(fù)到“正?！睜顟B(tài)。 公司必須要了解它們的供應(yīng)鏈，依賴關(guān)系、弱點(diǎn)等，并主動(dòng)采取措施去減輕這些問題。 但應(yīng)對(duì)像COVID-19這樣的持續(xù)的、大面積的破壞是不夠的。

Strategic supply chain resilience是一個(gè)新興概念，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)如何適應(yīng)變化的環(huán)境。 如今，企業(yè)必須調(diào)整供應(yīng)鏈，以適應(yīng)“新常態(tài)”，即它們現(xiàn)在面臨的更頻繁、更嚴(yán)重的供應(yīng)中斷。 企業(yè)必須首先在擴(kuò)大的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)了解自己的弱點(diǎn)，并通過在整個(gè)價(jià)值鏈上建立牢固的關(guān)系，重新校準(zhǔn)漫長的全球供應(yīng)鏈。必須持續(xù)、循環(huán)地開展實(shí)踐調(diào)整。

對(duì)于企業(yè)來說建立這兩類Resilience的方法是什么呢？

• 建立Real-Time Supply Chain Resilience的方法：

1. 繪制供應(yīng)鏈圖譜（Supply Chain Mapping），繪制供應(yīng)商地圖將有助于識(shí)別供應(yīng)鏈漏洞和對(duì)中斷作出快速反應(yīng)。為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)者需要利用新興技術(shù)，使用分析手段來提高預(yù)測(cè)和響應(yīng)；

   這通常是應(yīng)對(duì)突發(fā)供應(yīng)鏈?zhǔn)录牡谝徊?，便于各方聚焦問題、高效協(xié)作，也有很多供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理的軟件，具備根據(jù)系統(tǒng)中數(shù)據(jù)庫，自動(dòng)生成相關(guān)圖譜的功能。

2. 敏捷開發(fā)（Develop Agility），一旦危機(jī)來襲，即使是最好的計(jì)劃也可能不夠。在中斷期間對(duì)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境和需求作出反應(yīng)，需要有在計(jì)劃、工廠車間、產(chǎn)品創(chuàng)新和客戶服務(wù)方面的敏捷性。能夠迅速轉(zhuǎn)向的公司將具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

   這樣的優(yōu)勢(shì)通常在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的科技公司表現(xiàn)比較明顯，像現(xiàn)在的華為、小米等，更具趨勢(shì)和自己面臨的市場(chǎng)環(huán)境，迅速進(jìn)入另一個(gè)賽道；當(dāng)然傳統(tǒng)車企五菱也是一個(gè)另類，在新冠疫情初期可以快速切換開展口罩生產(chǎn)。

3. 同供應(yīng)商合作（Collaborate with Suppliers），一個(gè)公司的恢復(fù)力通常取決于其供應(yīng)商的恢復(fù)力。大公司可幫助供應(yīng)商在聯(lián)合壓力測(cè)試和應(yīng)急計(jì)劃方面進(jìn)行合作。還可以幫助供應(yīng)商(其中一些可能是中小企業(yè))在危機(jī)中保持償付能力，幫助供應(yīng)商維持流動(dòng)性。這樣的企業(yè)通常受益于上游供應(yīng)鏈的增強(qiáng)可見性、潛在風(fēng)險(xiǎn)的早期預(yù)警以及中斷期間的特殊待遇；

   汽車生產(chǎn)是國民經(jīng)濟(jì)大規(guī)模、社會(huì)化合作的典型行業(yè)，如果你供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商不行，那你的供應(yīng)鏈一定是不行的；一家供應(yīng)鏈強(qiáng)的汽車企業(yè)，一定有一幫能力很強(qiáng)的供應(yīng)商，而且很多供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)知和解決都離不開同供應(yīng)商之間的互相幫助。

4. 建立供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)成熟度管理（Build supply chain risk management maturity），對(duì)彈性的承諾需要整合到供應(yīng)鏈管理中，并得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的支持，形成一種風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)文化。成熟的組織為中斷做好準(zhǔn)備，更新業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃，定期進(jìn)行情景分析，以更好地理解供應(yīng)鏈中的漏洞和隱藏風(fēng)險(xiǎn)，并在中斷時(shí)能夠更快地做出決策；

   很多正規(guī)的大企業(yè)每年都會(huì)開展相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和成熟度管理（我所在的公司每年就做），但是否能落到實(shí)處還是走形式，這個(gè)真要看每家公司的管理風(fēng)格，畢竟很多評(píng)估和準(zhǔn)備后，風(fēng)險(xiǎn)并沒有發(fā)生，工作質(zhì)量也沒得到實(shí)踐的真實(shí)檢驗(yàn)。

5. 加強(qiáng)金融彈性（Shore up financial resilience），抗風(fēng)險(xiǎn)能力的一個(gè)基本方面是公司財(cái)務(wù)吸收沖擊的能力。COVID-19清楚地表明了這一點(diǎn)，隨著全球經(jīng)濟(jì)陷入停滯，需求不確定性日益顯現(xiàn)，許多公司都在增加外匯儲(chǔ)備，以抵御金融風(fēng)暴。大公司可能有能力以犧牲小供應(yīng)商的利益為代價(jià)來提高自己的財(cái)務(wù)彈性，但當(dāng)需求恢復(fù)時(shí)，它們也需要保證這些小供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀態(tài)保持健康。  

   這個(gè)真的是非常重要的一點(diǎn)，很多供應(yīng)鏈上的小企業(yè)就是被這最后一根稻草壓死的，甚至是被自己的鏈主壓榨垮的（現(xiàn)實(shí)的案例太多太多）。但這也是在沒有牢固的關(guān)系和高度信任情況下難以落實(shí)的。

• 建立Strategic Supply Chain Resilience的方法：

1. 學(xué)習(xí)（Learning），企業(yè)必須從他們和他們的同行所面臨的供應(yīng)鏈中斷中吸取教訓(xùn)，并應(yīng)用這些教訓(xùn)來加強(qiáng)他們的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略能力。從混亂中恢復(fù)過來后，盡管進(jìn)行根本原因分析、調(diào)整現(xiàn)有流程和實(shí)現(xiàn)更改需要資源、花費(fèi)等，但它們可能是在提升企業(yè)彈性方面的重要投資，這些投資可以隨著時(shí)間的推移得到收回；

   好了傷疤忘了疼是人劣性，特別是一些小企業(yè)更是如此；此次芯片危機(jī)，前期豐田汽車的表現(xiàn)全球矚目，受影響較小，也是得益于他們吸取了之前的教訓(xùn)：2011年3月11日，日本東北部海域發(fā)生9.0級(jí)地震并引發(fā)海嘯，摧毀了豐田的供應(yīng)鏈，尤其是因電子產(chǎn)品斷供而造成的車輛停線長達(dá)數(shù)月。此后，豐田開始反思供應(yīng)鏈的安全問題，提出了BCP（Business Continue Plan業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃），并快速付諸行動(dòng)，應(yīng)對(duì)災(zāi)難性沖擊，一直做到今天新冠疫情導(dǎo)致的芯片危機(jī)。

2. 致力于減輕和應(yīng)對(duì)長期風(fēng)險(xiǎn)（Commit to mitigating and tackling longterm risks），公司應(yīng)該擴(kuò)大他們的風(fēng)險(xiǎn)范圍，發(fā)展對(duì)他們的戰(zhàn)略弱點(diǎn)和暴露的意識(shí)。使用趨勢(shì)分析或情景預(yù)測(cè)等方法來預(yù)測(cè)宏觀經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型或向低碳經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型可能會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生何種影響。企業(yè)可以就廢物回收、循環(huán)利用、溫室氣體減少或其環(huán)境和社會(huì)影響的其他關(guān)鍵指標(biāo)為其供應(yīng)鏈設(shè)定目標(biāo)。僅僅設(shè)定目標(biāo)是不夠的——企業(yè)應(yīng)該收集和報(bào)告所需的數(shù)據(jù)，以定期評(píng)估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展；

   我想在今天的中國，對(duì)于“碳中和”的問題需要值得所有的企業(yè)思考。

3. 管理對(duì)生態(tài)系統(tǒng)服務(wù)的依賴（Manage dependence on ecosystem services），這首先要評(píng)估主要供應(yīng)商對(duì)森林或地下水等自然系統(tǒng)和資源的依賴程度，并了解它們面臨的與環(huán)境退化相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。然后可以采取措施減少依賴或確保可持續(xù)性；

   這也是一個(gè)一旦出現(xiàn)就是災(zāi)難性的因素，中國山西煤礦業(yè)就是一個(gè)例子。

4. 建立長期的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系（Build long-term supply chain partnerships），與供應(yīng)鏈伙伴的牢固關(guān)系是保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，企業(yè)要努力適應(yīng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，除了聯(lián)合供應(yīng)商發(fā)展和創(chuàng)新項(xiàng)目以外，還包括支持供應(yīng)商獲得資金和專業(yè)知識(shí)，以投資移動(dòng)基礎(chǔ)設(shè)施、可持續(xù)的環(huán)境、更低的碳排放等；

   這方面豐田汽車一直是典范，在對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)，技術(shù)的支持，利潤的保證，以及前面提到的BCP業(yè)務(wù)連續(xù)性計(jì)劃，豐田對(duì)供應(yīng)商的芯片戰(zhàn)略性建儲(chǔ)，貨款支付，呆料賠償都有相關(guān)考慮。

5. 外部合作（Collaborate externally），解決影響供應(yīng)商的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)通常需要多方利益相關(guān)者的合作，包括提高質(zhì)量、排放、環(huán)保等標(biāo)準(zhǔn)和游說政府改善監(jiān)管或執(zhí)法。還包括在可再利用商業(yè)模式的過渡，廢物流、逆向物流、產(chǎn)品回收，依賴于部門內(nèi)部和跨部門的生產(chǎn)性伙伴關(guān)系，并教育用戶了解他們?cè)跇?gòu)建再利用循環(huán)過程中的角色與作用。

   這個(gè)方面，在一個(gè)成熟和發(fā)達(dá)的市場(chǎng)也是需要企業(yè)長期關(guān)注的，你對(duì)你的外包商、經(jīng)銷商、供應(yīng)商都要保證貫徹一致的環(huán)境、能源、法律、勞工等方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求。一句話，鏈主要對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)和背書，外包或外部合作關(guān)系不能成為推脫責(zé)任的借口。

現(xiàn)在，我們都敏銳地意識(shí)到Covid-19造成的破壞的嚴(yán)重性，一場(chǎng)大流行讓全球供應(yīng)鏈陷入混亂。越來越多的證據(jù)警告，對(duì)于一個(gè)想長期存在，做百年老店的企業(yè)來說，也將面對(duì)氣候變化的潛在影響和其他嚴(yán)重的長期風(fēng)險(xiǎn)，緩解這些風(fēng)險(xiǎn)和建立供應(yīng)鏈彈性或許是他們不能繞開的一環(huán)。

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