中國菜系與飲食種類

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餐飲增速繼續(xù)領跑社零，限額以上餐飲收入增速持續(xù)低于社會餐飲增速，行業(yè)增速回落到 10%以內(nèi)。13 年控三公以來餐飲市場整體增速由 15%下降到 10%，但繼續(xù)領跑社零增速，社會餐飲收入增速自 13 年以來一直高于限額以上企業(yè)餐飲收入，外賣產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展驅(qū)動了小規(guī)模餐飲企業(yè)收入增長。在經(jīng)濟增速下行背景下，餐飲行業(yè)整體保持較快穩(wěn)健增長，且增速領先于社零；同時，餐飲行業(yè)連鎖化趨勢加強，頭部品牌增速領先于行業(yè)。

經(jīng)濟增速下行背景下，餐飲行業(yè)穩(wěn)健增長，近年來持續(xù)領跑社零增速

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4G與智能手機發(fā)展帶動了餐飲點評軟件的發(fā)展， 點評軟件上對餐廳的評價影響消費者的選擇。在美團、 小紅書、 餓了么上可以查看餐廳的口碑、 菜式風格等；在美國， 也有Yelp等與之類似的軟件。顧客甚至可以在進門消費前就對餐廳的服務、 口味、 特色、 就餐環(huán)境有一定了解， 而非僅憑距離遠近， 口碑等做出消費選擇?？谖杜c特色對餐飲企業(yè)致勝的影響力進一步被放大。

中國：點評軟件對外出就餐選擇

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2014-2019年月活躍用戶數(shù)增長(單位：萬人)

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餐飲供應鏈包括從食材生產(chǎn)到消費者的整條產(chǎn)業(yè)鏈，包含原料生產(chǎn)、食材流通、餐飲加工、終端消費者環(huán)節(jié)。我國餐飲產(chǎn)業(yè)鏈呈現(xiàn)終端消費規(guī)模大、多元化，流通以傳統(tǒng)分銷為主，原料標準化困難、安全難控，終端消費差異化大的特性，因此餐飲供應鏈整體的可靠性及穩(wěn)定性存在挑戰(zhàn)，受兩端擠壓，餐飲環(huán)節(jié)整體呈現(xiàn)集中度較低、盈利水平不高的特征。

消費環(huán)節(jié)：需求量大，需求變化快，口味、區(qū)域差異大；同時消費者對餐飲安全重視程度正逐步提高，使得餐飲企業(yè)對從食材到加工各個環(huán)節(jié)的要求不斷提高，而中小餐飲企業(yè)采購食材溯源能力弱，價格波動大，采購流程不規(guī)范，存在一定食品安全風險。

餐飲環(huán)節(jié)：競爭激烈，集中度低，中小餐飲占比 65%以上，成本高居不下（房租/人工/原料/水電等），盈利能力低（毛利率約 50%，凈利率約 5%）; 其中大型、連鎖餐飲采購渠道較為成熟，而占比較高的中小餐飲因采購規(guī)模小、議價能力弱，常依賴傳統(tǒng)渠道，對所購食材質(zhì)量控制有難度。

流通環(huán)節(jié)：相比美日擁有成熟的供應鏈企業(yè)，國內(nèi)原料端到餐飲端的流通環(huán)節(jié)仍以傳統(tǒng)批發(fā)、分銷為主，當?shù)亟?jīng)銷商向農(nóng)戶采購，銷售至銷地批發(fā)商，銷地批發(fā)商分銷至門店，存在成本高、效率低、損耗大、信息不對稱等問題，目前國內(nèi)尚無較大規(guī)模的供應鏈企業(yè)。

原料環(huán)節(jié)：包含農(nóng)業(yè)、食品加工企業(yè)；規(guī)模龐大，產(chǎn)地分散，標準化程度低，質(zhì)量參差不齊。

餐飲供應鏈環(huán)節(jié)

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2018 年我國餐飲業(yè)規(guī)模 4.63 萬億元，近五年復合增速達 7.4%，假設原料采購占收入比35%，食材采購規(guī)模達 1.62 萬億元，預計至 2023 年餐飲業(yè)規(guī)模達 6.07 萬億元，五年復合增速達 5.5%，食材采購規(guī)模達 2.13 萬億元。

我國餐飲行業(yè)規(guī)模及食材采購規(guī)模

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火鍋延續(xù)靚麗表現(xiàn)，頭部品牌開店提速?；疱伿袌鲇?2013 年 2,813 億元增長至 2017 年 4,362 億元，CAGR 達 11.6%，超過餐飲市場增速，預計 2017 至 2022 年將保持 CAGR10.2%增速，為中餐市場增速最快的分部，2022 年收入有望達到 7,077 億元；火鍋餐廳也有 2013 年 40.6 萬家增加至 2017 年 60.1 萬家，2022 年將達到 89.6 萬家。

火鍋市場規(guī)模穩(wěn)健增長（十億元，%）

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（一）下游：餐飲連鎖化提速，長尾品類步入連鎖化

餐飲連鎖化提速，連鎖化率具備提升空間。我國餐飲行業(yè)消費近年來保持 10%左右的復合增速，餐飲企業(yè)具備競爭激烈，差異化程度高、利潤率低的特征，連鎖化率相比美、日具備較高提升空間。

2012 年前，餐飲業(yè)保持兩位數(shù)的高速增長，高端餐飲迅速擴張，湘鄂情、全聚德等高端餐飲品牌不斷涌現(xiàn)；2012 年 12月八項規(guī)定出臺打擊高端餐飲消費受，餐飲業(yè)結構由高端、低端為主，轉變?yōu)橐源蟊姴惋嫞▌傂?、休閑屬性，面向大眾群體，以火鍋/快餐/小吃為代表）為主，大眾餐飲品牌化加速。我國大眾消費占比超過 80%，火鍋、快餐、麻辣燙、小龍蝦、酸菜魚、小吃等品類逐步加快品牌化、連鎖化和規(guī)?；?。

高端、大眾餐飲增速對比

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我國餐飲市場構成

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我國中式快餐市場快速增長 

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快餐連鎖餐飲門店數(shù)量快速增加

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我國餐飲連鎖化率相比美、日具備提升空間

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餐飲連鎖化加速為什么是現(xiàn)在？餐飲連鎖化近年來明顯加速，源于快速復制的條件更加具備，同時部分品類需求快速崛起。

1）擴張能力：外賣快速發(fā)展提升餐飲坪效，中小餐飲復制能力提升?；ヂ?lián)網(wǎng)、冷鏈物流的快速發(fā)展，將餐飲企業(yè)的生產(chǎn)制作、外賣平臺的導流、物流平臺的配送能力連接起來，整合需求及配送環(huán)節(jié)，大幅提升了餐飲門店的運營效率和坪效，使餐飲企業(yè)具備快速復制的能力，2018 年外賣市場規(guī)模為3000 億元，近五年復合增速為 23%。

2）擴張意愿：人工、租金持續(xù)上漲，去廚師、去廚房意愿提升，運營效率提升勢在必行。隨著門店租金、人員工資持續(xù)上漲，廚房面積和廚師成本對餐飲業(yè)盈利掣肘大幅提高，餐飲門店去廚房、去廚師化意愿迅速提升。

3）特色品類需求的崛起：在消費者追求效率及體驗感的背景下，單一品類、追求高周轉率的餐廳快速崛起，并形成爆款效應，如太二酸菜魚、很久以前羊肉串等迅速擴張。

外賣規(guī)模及增速

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人工&租金成本上行

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（二）外賣成本中人力及房租成本占比大幅節(jié)省

傳統(tǒng)餐飲成本構成

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外賣成本構成

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從2013年至2018年中國人均可支配收入從18310.8元增長至28228元， 增幅為54.1%；同期美國人均可支配收入從38996美元增長至43799美元， 增幅為12.3%。民以食為天， 消費水平的提高使消費者可以在餐飲上有更多的開銷， 嘗試更加精致、 更多元化的口味的菜品， 口味、 健康等因素在消費者餐飲選擇中更重要。

2013-2018年中國人均可支配收入（單位：美元）

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消費升級驅(qū)動下，大眾品類步入品牌化、連鎖化。隨著消費者對食品安全要求增強、價格敏感度下降及上游工業(yè)化程度提升，在高端品類實現(xiàn)品牌化后，很多原先單價較低、競爭激烈、工業(yè)化程度較低、散裝、無品牌產(chǎn)品居多的長尾品類開始形成品牌化和連鎖經(jīng)營趨勢，如腌鹵制品、半制成品（包子、饅頭、油條等）、街邊店（麻辣燙、拉面等）。

下面先說說餐飲供應鏈中的一些主要業(yè)務場景。

（一）業(yè)務大場景：

一提起供應鏈產(chǎn)品，一下子會想到進銷存，進貨、銷售、庫存僅是一個經(jīng)營個體最基礎也最重要的三大環(huán)節(jié)，因為涉及到成本、收入等和“錢”相關的計算，這三個環(huán)節(jié)自身與三者之間銜接（單據(jù)流轉、單位轉換、審批流、角色權限等）也比較有復雜度。

然而這僅僅只是指一個個體內(nèi)的進銷存管理，真正的餐飲供應鏈中，若是中大型餐飲集團，還會加入多個個體（例如門店、集團、供應商、OEM、區(qū)域采配中心等）之間的協(xié)作流程，這中間的每個個體，都會或多或少的直接或間接地參與進銷存流程，而他們之間，又會因打通進銷存流程或者適度同步進銷存信息。

比如連鎖店與集團之間的信息交互，采配中心、區(qū)域各供應商和下屬門店之間進銷流轉和打通等。總之只是最基礎的進銷存，就會涉及到多方之間的協(xié)調(diào)和影響，而根據(jù)參與方的不同，銜接的模式簡直能出排列組合，產(chǎn)品設計也要在實際業(yè)務場景的復雜性、邏輯要求的嚴密性和模式通用性之間不斷權衡周旋。

（二）用戶場景

首先不得不把用戶分為老板、管理人員（店長等）、執(zhí)行人員（采購人員、庫管人員等等），首先是老板，也許你首先會疑問，老板應該不會直接參與供應鏈操作，最多看看報表數(shù)數(shù)錢，然而在實際產(chǎn)品設計中真的會考慮到這些因素，比如涉及到一些錯誤單據(jù)的回退操作，操作者肯定不希望留下太多痕跡（即錯誤單據(jù)）。這時操作人員就會希望簡單無痕地回退流程，例如直接把已審核過的單據(jù)反審核掉，在原單上繼續(xù)刪改重審。

但其實老板層次，則大多不喜歡這種方式，若是單據(jù)（出入庫單據(jù)等）直接涉及到實物和金錢，這種操作或掩蓋掉一些貓膩，另一方面，若是管理嚴謹?shù)钠髽I(yè)，還會和財務系統(tǒng)對接，反審這種抹干痕跡的逆操作會引起問題。所以老板心理上更喜歡有據(jù)可查，例如類似會計上的紅沖留底操作。

其次是管理人員和執(zhí)行人員，管理人員一般為單據(jù)（主要是工單）審核把關，查看單據(jù)時，例如在采購訂單會考慮提單人員所購物料品相、數(shù)量、價格、供應商是否合理；在貨物調(diào)配單據(jù)會考慮和調(diào)入店之間的關系等。而執(zhí)行人員則是接到單據(jù)指令，親自去倉庫點貨出入庫或者盤點的，所以這兩方操作的場景和考慮的問題其實可能會不同，流轉在這兩方之間的單據(jù)上數(shù)據(jù)會有差異，同時，不同業(yè)務環(huán)節(jié)，制單者是管理人員還是執(zhí)行人員也會不一樣，不同的情況，流轉到下一級時，功能權限配置或單據(jù)上需要哪些靈活的處理也需要考慮。

（三）用戶類型和操作習慣

to b的用戶往往不向to c那么多樣，因為每個領域作業(yè)的人特征不會差太多。而且最重要的是，他們要達成的目的和期待的效果大多情況下也一致。但這并不代表用戶操作方面的產(chǎn)品設計就很簡單，正是因為用戶類型與作業(yè)復雜度的兩極化，才會需要花更多心思；正是因為操作目的性的統(tǒng)一明確，才更需要在效率和嚴謹度間達到平衡。

1.用戶類型：

餐飲基礎從業(yè)人員，一般文化程度較低（沒有貶低用戶的意思，無論啥行業(yè)的工作者我都很尊敬啊，這里只是說出實際情況），有的甚至是一些老阿姨（尊敬，真的），這些人真的hold不住復雜而精細的操作，并且出錯率時也會很高。

這就要求無論是元素、頁面、流程都要盡量簡單，有一種說法是把用戶當傻瓜，一開始我聽到這句話其實有點那啥，因為我也是千千萬萬互聯(lián)網(wǎng)用戶之一，但體會到這種困境時才發(fā)現(xiàn)，真的要珍愛那些把用戶當傻瓜的產(chǎn)品人員，他們肯定不是真正意義上把用戶當成傻子，而是天天費勁心思搜集用戶操作習慣，在容錯和嚴謹性之間的周旋中掉光頭發(fā)。

扯遠了，這就考慮第一，單據(jù)本身操作與相互流轉時的容錯性，這個容錯性我指的是考慮到用戶會犯的“錯”，讓流程正常運轉。單據(jù)本身，例如不同供應商供應相同物料的價格可能不一樣（這樣的原因很多，品質(zhì)、品牌、是否給門店有優(yōu)惠價格等），在單據(jù)中，用戶選擇了供應商A，帶出了物料的價格和稅率，結果用戶突然發(fā)現(xiàn)供應商選錯了，切換成B，那下面的價格和稅率也要跟著變才行。第二，出錯后及時的提醒，引導如何可達成正確的結果。第三，頁面在布局上要便于用戶找到重點，例如不常用的字段盡量折疊，視覺流從左向右掃動，那么明細中重要的字段盡量左放，填寫率低的但必不可少的字段放在尾部等。有的人可能會說，不用這么操心，再復雜的系統(tǒng)，用多了也就習慣了，但其實餐飲人員流動性很大，所以要在設計時就開始考慮。

2.操作習慣：

這里主要說兩點，就是便利性和效率。在操作習慣這方面，跟文化程度無關，再博學的人，在工作時便利性和效率都是首要的。

便利性：舉個例子，實際場景中，大多采買都會形成固定的班次，物料其實每次也大多相同，為了方便用戶重復批量操作制單，你會想到什么？當然是復制粘貼，也就是單據(jù)的復制。再舉個例子，一些屬性類似且包含內(nèi)容變動不大的元素，卻會被高頻的選取或分配，這時就要考慮是否可以把它們做成組或者模板，便于用戶快速操作。

效率性：除了基本的頁面上點擊、選擇次數(shù)盡量降低，保持操作連貫性，還有就是在pc端，盡量使用鍵盤化操作（關于這一點，其實我們也一直沒做到），這點也是用戶渴望的效果，因為不斷在鼠標點選和鍵盤錄入中切換，頻繁中斷操作流，即使是制單老手，也會影響效率。但完全鍵盤化，這也只是理想中的目標，因為有時也不得不考慮，這種優(yōu)化的成本和副作用。

餐飲業(yè)態(tài)下供應鏈系統(tǒng)的應用場景一般較為復雜，并且具有多變性，而從業(yè)人員操作水平和接受能力又往往較低，這些難點一度導致筆者剛接觸餐飲供應鏈系統(tǒng)產(chǎn)品設計時踩了許多坑。接下來將會從粗至細介紹和講解餐飲供應鏈系統(tǒng)的產(chǎn)品設計，也算是筆者對自身知識框架的梳理總結。

（四）基礎架構節(jié)點

在這里先介紹一下大致的組織架構層級節(jié)點，便于大家初步在腦子里形成大致的印象和聯(lián)系。

集團：有的系統(tǒng)中也叫做總部或者品牌，但是在供應鏈中一般都對應的是有最高管理職能和權限的層級。系統(tǒng)中總部一般由服務中心人員或者實施人員建立，可獨立登錄，有唯一id。

公司：實際場景中，一個集團下可能有多個公司，例如百勝餐飲品牌下有必勝客、kfc、東方既白等。但是在系統(tǒng)中，公司也可以作為最頂層級（若是公司購買供應鏈的話），如果是集團購買，則集團則是最頂層級。

配送中心（總倉）：可建多個（例如按區(qū)域分）。一般是負責一個地區(qū)的采購銷售庫存的中轉站，處理門店的訂貨需求、自己倉庫（總倉）的采購、及銷售給門店品項。在系統(tǒng)中可獨立登陸，有唯一id。

外部供應商：為門店或配送中心（總倉）提供貨物

中央廚房：統(tǒng)一制作一些成品和半成品，銷售配送給所需商戶

門店：可按照屬性分為加盟店、直營店等，是對外銷售菜品的單位，在系統(tǒng)中可獨立登陸，有唯一id。

（五）集團-配送中心-門店

系統(tǒng)的組織架構往往要根據(jù)業(yè)務的發(fā)展方向和產(chǎn)品定位來確定。例如未來的業(yè)務計劃是搶占長尾市場，即針對非連鎖的個體小商戶，不需要復雜的采購集散配送流程，只需要簡單的進銷存功能，則可以只有總店（可包含簡單銷售功能）和門店兩級即可。

若是未來的戰(zhàn)略發(fā)展瞄準了大型連鎖商戶，因為考慮到大型連鎖店實際場景中，其在食品質(zhì)量方面、集中控權方面有嚴格要求，同時采購供給模式鏈條也更為長，所以則可以至少建立總部、配送中心、門店三層。

接下來講一下集團主要的模塊結構，本文主要介紹集團-配送中心-門店模式。

1. 集團

（1）品項管理

由于集團在組織架構中是頂層，一般為了有這種三級模式的連鎖大型餐飲企業(yè)，在商品質(zhì)量規(guī)格方面都有統(tǒng)一要求，所以物料品項信息，像包括代碼、名稱、規(guī)格、各種單位及換算率、各類屬性（例如自采還是統(tǒng)配）等，一般由總部統(tǒng)一設置。

（2）供應商管理

由于對質(zhì)量有把控，集團一般會選擇某些供應商長期合作，也會要求下面的門店使用這些供應商供應的品項，所以集團需要有管理供應商的模塊，可以給品項類別指定供應商，做的完善一點甚至可以構造供應商評級系統(tǒng)。

（3）門店和及配送中心管理

可以管理或者配置門店或者配送中心的信息、屬性等。信息方面，例如門店或配送中心名稱、區(qū)域地址、門店性質(zhì)（直營／加盟）等。屬性方面，例如門店盤點屬性（明盤／暗盤）、訂貨接受性質(zhì)（強制接收／可修改入庫數(shù)量）等。這些信息或者屬性多數(shù)情況下涉及到整個體系的管理，只能由總部配置。

（4）報表管理

作為集團當然也會有了解下面門店采購數(shù)據(jù)、菜品銷售數(shù)據(jù)，配送中心的采銷數(shù)據(jù)等需求，以便更好的制定管理決策。

（5）系統(tǒng)管理

用戶配置用戶、部門、角色權限、數(shù)據(jù)權限等。

2. 配送中心

（1）基礎設置

一般包括對客戶（下屬門店）、供應商、品項等的設置。雖然集團已經(jīng)規(guī)定了配送中心可使用的品項，部分可采購的供應商、區(qū)域內(nèi)所屬的門店，但是配送中心由于實際業(yè)務需要，還會在這些既定項上配置附加屬性。例如某些品項是直銷給門店還是由外部供應商配送；對不同供應商提供的各個品項采購價格的管理設置；對不同門店銷售品項時銷售價格和優(yōu)化策略的管理設置。

（2）訂貨管理

訂貨單管理：配送中心每天要處理大量的從各個門店發(fā)過來的訂貨單外，每筆訂單上品項的庫存  儲備情況也不同，有的有現(xiàn)貨，有的需要先向供應商采購（配送中心自身向供應商采購的訂單要走另一套），不同物料的供應商也許不同…簡單的一筆訂單，有著復雜的處理分支，所以需要強大的訂單系統(tǒng)對這些進行自動化處理。

配送規(guī)則：為了解決配送門店訂貨時間碎片化、品類沒有規(guī)則性，而增加配送中心庫存管理、采購和配送工作的難度的問題，同行需要有為門店指定配送規(guī)則的模塊。

（3）庫存管理

出入庫單據(jù)管理、各個倉庫即時庫存、倉庫盤點管理、倉庫間調(diào)撥管理，庫存安全預警配置、庫存鎖定量配置、期末結轉等都是需要考慮的。

（4）采購管理

配送中心自身向各個供應商下的采購訂單。

（5）銷售管理

配送中心銷售給門店貨物時產(chǎn)生的是銷售訂單。

（6）加工管理

有的配送中心內(nèi)設中央廚房，需要自己加工半成品等。有的配送中心會和OEM合作，則需要指定加工成本卡等。

（7）報表管理

出入庫報表、門店訂貨統(tǒng)計表、采銷統(tǒng)計表等

（8）對賬管理

門店對賬、供應商對賬等

（9）系統(tǒng)管理

用戶配置用戶、部門、倉庫、角色權限、數(shù)據(jù)權限等

3. 門店

（1）基礎設置：

品項：同樣，在門店維度也需要根據(jù)實際情況在品項上設置一些適用于自己的屬性，例如是否允許庫存為負數(shù)等。

供應商：除了向配送中心采購規(guī)定品項，門店也會向外部供應商訂貨（畢竟買個蔥姜蒜沒有必要一般都會在附近小菜店解決），所以也需要有自己的供應商管理設置模塊。

成本卡：一般有菜品成本卡和半成品成本卡兩種。由于門店層就會涉及到對菜品的銷售，也會自己粗加工部分半成品備用，所以需要提前配置好對應的成本卡，兩者有較大區(qū)別，后期文章會詳談。

（2）庫存管理：基本與配送中心模塊一致

（3）采購管理：由于供應商可能是配送中心，也可能是外部供應商，兩者在流程和單據(jù)上都有較大區(qū)別，需要作區(qū)分。

（4）報表管理：出入庫報表、菜品銷售相關報表等

（5）對賬管理：供應商對賬

（6）系統(tǒng)管理：用戶配置用戶、部門、倉庫、角色權限、數(shù)據(jù)權限等

以上先粗維度地介紹了“集團-配送中心-門店模式”中的產(chǎn)品框架和主要功能范圍，先建立起概念再循序漸進。接下來介紹該模式下的幾種采銷配送流程：

1. 門店——總店

一些規(guī)模較小的非連鎖商戶，通常不會有區(qū)域的配送中心這一結構?；蛘咴趯嶋H場景中，總店有倉庫可以貯存部分庫存，簡單地“兼任”配送中心這一環(huán)節(jié)，成為了品牌整體管理和銷售品項的集合體。這些類型的商戶使用供應鏈更注重的是單店個體的進銷存功能，而這個“銷”則主要體現(xiàn)在總店直接對門店銷售。

2. 門店——配送中心

配送中心通?？梢岳斫鉃橐粋€貨物的集散中心，會貯存一定量保存條件較低、保質(zhì)期較長、門店高頻需要，但為了品質(zhì)把關又不許門店自行采購的品項庫存。

當門店向配送中心下單，配送中心可以直接從庫存中銷售發(fā)貨，無需先向供應商下采購訂單采購。

“門店—配送中心”和“門店—總店”二者的不同：聽起來基本上和第一點中的門店——總店模式一樣，從單一流程上來看確實是一樣的，但是在系統(tǒng)設計上來講：

第一在職能方面，總店是全局管理+營業(yè)+總倉的職能集合體，這種模式適合的是1對1（一個總店銷售給一個門店），或1對多（一個總店銷售給少數(shù)幾個門店）。而配送中心，則是僅有總倉或加工職能的個體，一般適合1對多（一個配送中心銷售給其區(qū)域內(nèi)所有門店）或多對多（一個集團下，有多個配送中心，除了負責自己區(qū)域門店的銷售外，也會給其他區(qū)域門店配貨）。

第二，在功能設計上，由于“門店——總店”模式中，總店負責的門店較少，故采銷系統(tǒng)具備基礎功能即可，門店端有采購訂單管理、總店端有銷售訂單管理等主要模塊。

而“門店——配送中心”模式中，由于配送中心用戶通常要處理大量門店的采購需求，為了減輕審批、拆單的負擔，同時避免訂貨需求碎片化而造成的實際業(yè)務中庫管及采銷管理成本增高，供應鏈系統(tǒng)需要設計的更加效率化，僅在銷售訂單管理這個環(huán)節(jié)前，往往還需要有訂貨看板（用于規(guī)范門店的訂貨品類及時間規(guī)則）、門店訂貨需求池等功能（用于批量有序的處理大量門店品項訂購需求），以及拆單環(huán)節(jié)。門店端也要遵從訂貨看板下單。而這也只是基本的，如果想要有更加全面還可以對配送路線加以職能分配、管控…能做的還有很多，暫時不贅述。

3. 門店——配送中心——供應商——門店

上面說到有些品項配送中心會常存，但是像一些生鮮等，新鮮程度要求高、存儲成本更高，但又不能放任門店自行采購，就會產(chǎn)生這種“門店——配送中心——供應商——門店”模式，即門店訂貨，配送中心收到訂貨需求，再向供應商采購，由供應商直接配送到門店。這種模式其實大家平時在電商平臺購買商品也會遇到，比如在京東買東西，就會有的在商品頁表明需要先向供應商采購再配送到你手中。這種模式下系統(tǒng)設計方面需要注意的以下幾點：

第一，如果供應商并不在你的供應鏈系統(tǒng)內(nèi)，由于下單主體和要貨主體不一致，就必須在配送中心向供應商下單后，設計有效的外部通知方式，通知供應商他所需配送的門店地址。

第二，反饋機制。由于驗貨的是門店，而一般向供應商付款的是配送中心，門店月末再向配送中心集中結賬。經(jīng)過門店清點驗收后實際收到的貨物可能或多或少與訂貨需求有差異（供應商少送漏送或途中品項變質(zhì)損壞是常有的事兒），所以需要一個基于訂單的有效收貨反饋機制，以便配送中心和供應商結算貨款。

4. 門店——配送中心——中央廚房——門店

如果門店訂購的是需要二次加工的品項，則在上一方式的基礎上，要加入中央廚房或者OEM（代工生產(chǎn)）。有些大型餐飲企業(yè)會有自己的中央廚房，例如海底撈的，除了加工一些成品、半成品供給給自己集團下的店鋪，也會供給其他渠道（例如各大超市、商鋪）。如果供應鏈系統(tǒng)足夠強大，可以把中央廚房也納入系統(tǒng)中，則可以支持這一整套模式。

而中央廚房的加入，會使得流程變的更為復雜，一般是中央廚房接單生產(chǎn)，庫存不足時自行采購，最起碼會涉及訂單管理、進銷存管理、加工卡管理等。而實際場景中，中央廚房的出品既有可能直接配送給門店，也會配送給配送中心，僅是進銷存的管理設計復雜程度就不亞于配送中心。

5. 門店／配送中心／中央廚房——供應商

其實除了上面提到的協(xié)作采銷方式外，還有一種最基本的方式，就是各個主體自己去向外部供應商采購。不過目前很多餐飲供應鏈系統(tǒng)中，外部供應商端為第三方，不在系統(tǒng)內(nèi)，所以供應商銷售給門店／配送中心／中央廚房的行為一般在系統(tǒng)內(nèi)只體現(xiàn)于采購訂單和采購入庫單中，供應商的銷售行為則不在系統(tǒng)內(nèi)。

小結

看了這么多模式，你們可能覺得這幾個主體之間的協(xié)作方式多到可以排列組合了，但是其實根據(jù)供應鏈的目標群體不同，也并不是要全部具備這些流程。如果產(chǎn)品瞄準的長尾小眾市場，或者產(chǎn)品中有簡易版本，則搭建模式1即可。

如果劍指大型連鎖，則可以考慮后面幾種，并且也不需要一口氣全包含，先搭建基礎的、再當前客戶中普遍的模式，再補充加入其他環(huán)節(jié)來做到差異化增強市場競爭力也未必不可。并且也不一定要面面俱到，照葫蘆畫瓢，切記靈活地低成本地設計出滿足用戶需求的功能才是產(chǎn)品經(jīng)理需要具備的能力。