永輝超市福州奧體倉儲店將于5月1日開業(yè)。這是永輝為改造大賣場，提升大賣場業(yè)績，試水倉儲店的最新進(jìn)展。據(jù)一些市場人士稱，之前，永輝也曾于上海嘗試過倉儲店運(yùn)營。

一、商圈

永輝奧體倉儲店是由永輝福州奧體中心店改造升級而來，該店距永輝的物流園不遠(yuǎn)。

所處商圈，《商業(yè)觀察家》過去曾訪問過幾次，目測看，這個商圈算新商圈，比較難做。

早前，從永輝拿下該地址到正式開店，中間似乎也“停頓”了一些時間。據(jù)當(dāng)時的一些公開信息顯示，該店面積8000多平米左右。

開店后，客流也不算太旺，永輝于該商圈的日常經(jīng)營中，也經(jīng)歷多次調(diào)整。2018年，永輝將奧體中心店辟出面積開設(shè)前置倉。既做了永輝生活前置倉，也做過永輝買菜前置倉，經(jīng)營過兩個前置倉。

其中，永輝生活前置倉面積300平米，經(jīng)營3000支左右sku，當(dāng)時，該前置倉和賣場由兩個團(tuán)隊獨(dú)立運(yùn)營。永輝生活前置倉輻射周邊1-3公里范圍內(nèi)消費(fèi)者，提供“1小時達(dá)”到家服務(wù)。

之前做的永輝生活前置倉

隨后，就是當(dāng)下，奧體中心店升級為倉儲店，也等于是從過去的零售業(yè)務(wù)升級為批零兼營，賣場整體倉儲化。但門店依然提供1小時達(dá)到家服務(wù)。

福州奧體商圈除了永輝的這家店外，500米范圍左右還有一家相對大型的超市門店，即冠超市。

該店于2016年12月開設(shè)，是冠超市于福州市的第一家門店，經(jīng)營面積1700平米。據(jù)冠超市董事長林永強(qiáng)早前透露，當(dāng)時，物業(yè)方想讓冠超市接下兩層物業(yè)，但冠超市對于該商圈的潛力還是有所顧慮，只要了一層面積。

冠超市的奧體中心店請到意大利Eataly設(shè)計師設(shè)計“主刀”，弧線形動線環(huán)繞全場，緊湊少浪費(fèi)，最大程度貼合消費(fèi)者“逛”的習(xí)慣。當(dāng)時在1700平米面積的賣場內(nèi)，緊湊布了1萬支sku。

二、倉儲店

顯然，永輝超市試水倉儲店，部分可能迫于原有賣場的業(yè)績壓力，需要調(diào)改升級。

那么，倉儲店能帶來什么呢？

首先，是調(diào)結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)在包括盒馬等大量零售商都在嘗試做倉儲店，在將原有的一些賣場門店調(diào)整升級為倉儲店，以應(yīng)對客流業(yè)績等挑戰(zhàn)。

倉儲店最直觀的變化是門店倉儲化，從過往的零售業(yè)務(wù)變成了批零兼營。

那么，在賣場動線布局上，通道就要變寬，能大進(jìn)大出做批發(fā)業(yè)務(wù)，要能適合規(guī)模作業(yè)。商品SKU則可能會減少，會增加更多大包裝商品，以及適合批發(fā)業(yè)務(wù)的商品品項。

在客流層面，商業(yè)客戶的比重可能會增加，這成為新客流的來源。像山姆會員商店中國銷售額第一門店，也是全球銷售額第一的門店，其商業(yè)客戶銷售占比能達(dá)到了三分之一左右。

模型就是：包括單位福利采購等B端業(yè)務(wù)來做規(guī)模，零售做利潤。

商業(yè)客戶的積累，也有助于擴(kuò)大C端用戶群，因為如果能讓商業(yè)客戶感到滿意，感知到品質(zhì)好、豐富、安全，那么，商業(yè)客戶也會在你這里購買自己家庭所需，并推薦給親朋。所以，倉儲店不是簡單地把門店變成倉庫，更重要的是，需要在商品層面升級。

購物場景則變成消費(fèi)者目的性、計劃性前往購買，門店對物業(yè)商圈位置的依賴度下降。在運(yùn)營上，要給消費(fèi)者不斷帶來新鮮感，能傳遞出品質(zhì)，進(jìn)而支撐目的性前往購買。

倉儲店做得好，能盤活過去物業(yè)位置不好的門店，或者說進(jìn)店客流壓力大的門店。

其次，提效率。

更少的SKU，那么，從單個品項上所要求的回報率、銷售，就要更高。所以，要能提升選品能力，要能提升商品周轉(zhuǎn)效率。

倉儲化經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)。量就要大，門店要能實現(xiàn)大進(jìn)大出，要減少拆零、搬運(yùn)等人力環(huán)境，從而實現(xiàn)效率化。

賣場倉儲化未來也可能要承擔(dān)為其他業(yè)態(tài)供貨的功能。那么，只要是做B端供貨生意，效率一定要高。

最后，也是最關(guān)鍵的，要有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力。

沒有供應(yīng)鏈能力，做不好倉儲店。反過來說，要做倉儲店，也是倒逼自己提升供應(yīng)鏈能力。

現(xiàn)在零售的生意邏輯正在發(fā)生改變。

過去，是以商業(yè)地產(chǎn)為驅(qū)動。所謂地點(diǎn)、地點(diǎn)，永遠(yuǎn)是地點(diǎn)。

有好的物業(yè)就不缺生意，消費(fèi)者不得不來，在消費(fèi)者的生活圈范圍內(nèi)，消費(fèi)者沒得選。

但是隨著渠道的供給越來越多，線上、社區(qū)、社群、直播等等紛紛出現(xiàn)。商業(yè)地產(chǎn)的渠道價值正在被持續(xù)稀釋。

那么，生意的模型也就在發(fā)生改變。

現(xiàn)在正變成由供應(yīng)鏈來決定最終的渠道終端形態(tài)。供應(yīng)鏈為王。

舉個例子，像ALDI進(jìn)入中國，先期在中國就考察待了三年，這三年，他們做什么事呢？

考察供應(yīng)鏈、做供應(yīng)鏈、看自己在中國有可能做出什么樣的供應(yīng)鏈。

然后，再根據(jù)供應(yīng)鏈設(shè)計門店形態(tài)。

先有供應(yīng)鏈，才有門店終端。先做供應(yīng)鏈效率，做供應(yīng)鏈差異化，再做門店渠道設(shè)計，供應(yīng)鏈決定門店終端形態(tài)。

以前則是先占鋪，后賣“貨架位”引供應(yīng)商。很多零售商都是先做店、先做流量，先做規(guī)模，想著提升議價能力來架構(gòu)供應(yīng)鏈。因為架構(gòu)供應(yīng)鏈很難，也很重。

但隨著生意邏輯的變化，這一套越來越難，這也導(dǎo)致越來越多的零售商開始瞄向倉儲店，但倉儲化的門店做不做得成，最終則是看你的供應(yīng)鏈強(qiáng)不強(qiáng)。不強(qiáng)，那也沒辦法做好。