一、衡量的標(biāo)準(zhǔn)

何為一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)？?jī)?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)到底達(dá)到那些標(biāo)準(zhǔn)才能算是“優(yōu)秀”

（一）負(fù)責(zé)人離開(kāi)“一段時(shí)間”團(tuán)隊(duì)照常運(yùn)營(yíng)

按照軍刺對(duì)團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)“負(fù)責(zé)人”的離開(kāi)不會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)日常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生任何沖擊才是完整的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)榭紤]到團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響，不會(huì)存在負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期缺失的情況，所以選擇“一段時(shí)間”。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的職責(zé)應(yīng)該是：上承接要求，消化后分配任務(wù)輸出優(yōu)良結(jié)果；日常鞭策督促不偷懶；重點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)核心培養(yǎng)；日常運(yùn)營(yíng)離不開(kāi)負(fù)責(zé)人的團(tuán)隊(duì)就是“扶不起的阿斗”。

（二）團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有“自驅(qū)力”

凡是自上而下的工作要求，結(jié)果都會(huì)打折扣，甚至引起反感。凡是無(wú)法量化的工作要求，執(zhí)行的方向都會(huì)有偏離。但是來(lái)自一線自下而上的愿望與團(tuán)隊(duì)內(nèi)部達(dá)成共識(shí)主動(dòng)去做的任務(wù)，結(jié)果會(huì)超乎想象；

（三）“干凈”的“干事”團(tuán)隊(duì)

分揀中心功能簡(jiǎn)單，所有工作、變化而想法都應(yīng)該也只能從“事”的角度出發(fā)，同時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)系必須是干凈的。從事出發(fā)不應(yīng)該有不干凈的團(tuán)隊(duì)，干凈的團(tuán)隊(duì)才能干事。

（四）持續(xù)穩(wěn)定的質(zhì)量結(jié)果輸出

分揀中心是標(biāo)準(zhǔn)的純運(yùn)營(yíng)部門，質(zhì)量是運(yùn)營(yíng)的生命線，分揀中心的所有人的目標(biāo)必須是質(zhì)量的不斷提升，而且質(zhì)量更多要從客戶的角度出發(fā)而非純粹的數(shù)據(jù)質(zhì)量。另外，優(yōu)秀的分揀中心應(yīng)該是“持續(xù)而穩(wěn)定”的結(jié)果輸出，中間單量的波動(dòng)不應(yīng)該影響到質(zhì)量的穩(wěn)定，否則客戶角度的體驗(yàn)會(huì)更差。

（五）高質(zhì)量的人才輸出

分揀中心團(tuán)隊(duì)管理人員的培訓(xùn)與成熟周期相對(duì)來(lái)說(shuō)時(shí)間短，尤其是現(xiàn)場(chǎng)管理人員，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理人員的發(fā)展需求與意愿一定是非常強(qiáng)烈的，一段時(shí)間內(nèi)無(wú)法滿足這批涌起來(lái)的管理人員的發(fā)展需求，團(tuán)隊(duì)的士氣與優(yōu)秀管理人員流失率會(huì)非常高。軍刺初帶團(tuán)隊(duì)時(shí)就曾經(jīng)遇見(jiàn)此情況，優(yōu)秀的管理人員缺少輸出的路徑，大規(guī)模流失。所以高質(zhì)量的人才輸出路徑必須存在。

另外，實(shí)際工作中經(jīng)常存在“人才”輸出夾帶私貨的情況，排斥或者不具有管理能力又不好清退的人員會(huì)被優(yōu)先輸出，這種情況不應(yīng)該是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)的做事方式。

（六）正式工、臨時(shí)工、合作供應(yīng)商的穩(wěn)定性

分揀中心月度離職率不超過(guò)3%即可認(rèn)為員工穩(wěn)定性較好，離職率超過(guò)5%就應(yīng)該警戒。分揀中心正式工離職率所有人都會(huì)關(guān)注，但是經(jīng)常忽略臨時(shí)工、合作供應(yīng)商穩(wěn)定性，這兩個(gè)群體的穩(wěn)定性意味著勞動(dòng)飽和度高、團(tuán)隊(duì)氛圍好、供應(yīng)商盈利面存在。具體參考軍刺雜說(shuō)的《分揀中心臨時(shí)工穩(wěn)定性與占比提升》，此處不再展開(kāi)。

二、鐵打的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人

關(guān)于團(tuán)隊(duì)跟團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的關(guān)系可以當(dāng)做辯論賽主題了，軍刺的觀點(diǎn)是先有 一個(gè)鐵打的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，才能建立打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，最后相輔相成。千軍易得一將難求，同時(shí)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的要求也是非常高的，甚至鐵打的。具體的能力需求與如何打造可以參考軍刺雜說(shuō)《如何搭建分揀中心管理人員能力樹(shù)》，方法一致只是具體要求可能會(huì)更高。

（一）“舉得起屠刀，執(zhí)得起教鞭”

 在員工保護(hù)大行其道的時(shí)候談管理人員必須“舉起屠刀”貌似犯了忌諱，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始一定是從淘汰開(kāi)始的，而且必須是主動(dòng)淘汰。作為團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人必須有兩個(gè)基本能力，一是能夠狠下心調(diào)整、調(diào)動(dòng)甚至請(qǐng)出團(tuán)隊(duì)中的小白兔；二是必須能夠建立主動(dòng)淘汰的內(nèi)部規(guī)則、機(jī)制，讓不適應(yīng)的人主動(dòng)離開(kāi)。以淘汰開(kāi)始，必須以培訓(xùn)與管理人員補(bǔ)充、能力提升作為核心，此時(shí)負(fù)責(zé)人又要肩負(fù)起教練的角色，彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)短板，針對(duì)每一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)管理人員提升。這個(gè)過(guò)程最為痛苦的就在于清理人員的糾結(jié)，與提升期嚴(yán)重缺少結(jié)果輸出的被質(zhì)疑。

（二）營(yíng)造讓自己“閑下來(lái)”的能力

“閑下來(lái)”可能是你的上級(jí)最不愿意看到的詞匯之一，分揀中心一般都是7*24小時(shí)運(yùn)營(yíng)的，上班數(shù)據(jù)郵件、下班通訊軟件甚至連你的微信都已經(jīng)被占據(jù)，從何而來(lái)閑？閑是有前提的，一是：敢放手讓下面團(tuán)隊(duì)自行運(yùn)轉(zhuǎn)；二是：團(tuán)隊(duì)足夠成熟基本機(jī)能是正常運(yùn)轉(zhuǎn)的；三是：閑下來(lái)要做什么？三個(gè)前提思考好了，尤其是第三個(gè)前提“閑下來(lái)要做什么？”只有思考完了，同時(shí)又有良好的自控力，能夠較為良好的規(guī)劃自己的時(shí)間，方可以嘗試“閑下來(lái)”。

軍刺認(rèn)為敢讓自己閑下來(lái)要比自己忙起來(lái)更難，忙起來(lái)很簡(jiǎn)單，甚至忙起來(lái)后的產(chǎn)出會(huì)讓自己非常有成就感與存在感，但是閑下來(lái)后自身能力提升與結(jié)果產(chǎn)出一般都會(huì)比較難，從自身角度都很難接受這種情況的發(fā)生。

（三）自我驅(qū)動(dòng)力

“服從讓我們能夠撐過(guò)白天，投入?yún)s讓我們能夠撐過(guò)夜晚”，從被驅(qū)動(dòng)到自我驅(qū)動(dòng)，自主掌握時(shí)間與方向，專注的投入想做的事，并達(dá)成自身制定的目標(biāo)。自我驅(qū)動(dòng)可以說(shuō)是工作的動(dòng)力來(lái)源。建議看看丹尼爾平克《驅(qū)動(dòng)力》對(duì)自我驅(qū)動(dòng)的啟動(dòng)方法描述非常清楚，“自主”、“專精”、“目的”。

（四）學(xué)習(xí)力與個(gè)人能力樹(shù)搭建

學(xué)習(xí)力與個(gè)人能力樹(shù)搭建前段時(shí)間已完成論述，不再?gòu)?fù)述，《如何搭建分揀中心管理人員能力樹(shù)》

（五）找到“周總理”似的副手

如果核心管理人員一定要分類，至少可以分成兩類：一類是重方向、戰(zhàn)略、整體與決策類；另外一類是重執(zhí)行、落地、事無(wú)巨細(xì)的輔助類；任是鐵打的負(fù)責(zé)人也不可能是完美的，任何一個(gè)人都是有缺點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)對(duì)于負(fù)責(zé)人來(lái)講一定要對(duì)自身缺陷有彌補(bǔ)。如果負(fù)責(zé)人是第一類那么需要盡快在團(tuán)隊(duì)里面找到第二類補(bǔ)充，或者強(qiáng)大的職能/規(guī)則補(bǔ)充，否則在團(tuán)隊(duì)管理的細(xì)節(jié)上一定會(huì)出問(wèn)題。如果是第二類管理者，在分揀中心情況下不一定非要找到第一類補(bǔ)充，因?yàn)閭€(gè)體的分揀中心相對(duì)要求簡(jiǎn)單，在上級(jí)管理部門清晰的情況下，一類的缺失并不會(huì)產(chǎn)生重大的失誤。但是此類管理者注定會(huì)辛勞不已。但愿每個(gè)團(tuán)隊(duì)都是完整的，所以更多是希望有“周總理”似的配合，而非不完整。

（六）往前走，莫回頭，思考未來(lái)

看到此處估計(jì)有人會(huì)嗤之以鼻，貌似一個(gè)分揀中心負(fù)責(zé)人不過(guò)是幾十、幾百團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，其中九成都是一線的操作人員。是的，但是誰(shuí)也擋不住個(gè)人的發(fā)展不是么？

寫(xiě)在最后對(duì)于鐵打的負(fù)責(zé)人，還有一個(gè)更高的要求就是必須要持續(xù)的往前走，沒(méi)有停下里休息的機(jī)會(huì)，小到個(gè)人發(fā)展，團(tuán)隊(duì)發(fā)展，大到員工收入待遇、客戶體驗(yàn)，無(wú)一不要求對(duì)負(fù)責(zé)人有思考未來(lái)的能力。質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)、客戶、團(tuán)隊(duì)、管理人員發(fā)展、員工待遇，鐵打的負(fù)責(zé)人只能負(fù)重前行，往前走，莫回頭。

如果有心注意邏輯順序的朋友會(huì)發(fā)現(xiàn)，對(duì)于負(fù)責(zé)人的幾個(gè)基本要求也是有遞進(jìn)關(guān)系的：淘汰→運(yùn)營(yíng)順暢脫離現(xiàn)場(chǎng)→找到驅(qū)動(dòng)力→建立能力樹(shù)與學(xué)習(xí)力→彌補(bǔ)管理短板→繼續(xù)前行。

如何打造一個(gè)優(yōu)秀的分揀中心團(tuán)隊(duì)

第一步：打造團(tuán)隊(duì)主動(dòng)淘汰的能力，最終形成“良幣驅(qū)逐劣幣”

最開(kāi)始打造淘汰能力依靠?jī)刹糠郑旱谝徊糠质秦?fù)責(zé)人主動(dòng)篩選，根據(jù)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)、結(jié)果、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)、員工評(píng)價(jià)進(jìn)行篩選，篩選出“待淘汰”與“待培養(yǎng)”兩部分人員；第二部分是末尾淘汰制，此方法不一定合理，但是重點(diǎn)并不在合理與否而是在團(tuán)隊(duì)形成一種“緊迫感”，淘汰制的方法會(huì)有很多，任何一個(gè)質(zhì)量指標(biāo)與運(yùn)營(yíng)指標(biāo)均可使用。

淘汰開(kāi)始后會(huì)得出以下結(jié)果：①待淘汰人員名單；②待培養(yǎng)名單；③已經(jīng)被淘汰人員；除此以外會(huì)面臨一種尷尬情況：無(wú)人可用，結(jié)果糟糕！這是淘汰中最艱難的時(shí)間，此時(shí)需要負(fù)責(zé)人需要對(duì)分揀中心大事小事逐一處理，泡在現(xiàn)場(chǎng)至少12小時(shí)以上，梳理現(xiàn)場(chǎng)異常、結(jié)果與后續(xù)調(diào)整思路。此時(shí)是跟一線員工打好關(guān)系的基礎(chǔ)，同時(shí)也是了解一線問(wèn)題及流程改善的時(shí)間。此段時(shí)間短最需要的是：一，時(shí)時(shí)刻刻讓員工看到你的背影；二，用精益方法找出浪費(fèi)點(diǎn)，去改善它！

按照上面的操作方式，如果可以扛過(guò)來(lái)，基本上可以完成初步的篩選與角色鞏固。下一步就是形成內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力，重點(diǎn)在管理人員“分身術(shù)”（后續(xù)講）打造與員工的下沉與績(jī)效綁定，讓拖累他人的人被唾沫淹死。

第二步：打造完整而有沉淀的數(shù)據(jù)體系

軍刺一貫關(guān)注分揀中心的數(shù)據(jù)搭建，正常時(shí)縱向橫向兩個(gè)維度（按考《分揀中心運(yùn)營(yíng)的十二種基本思維》數(shù)據(jù)思維與交叉思維）。分揀中心的數(shù)據(jù)搭建一般分為三個(gè)維度：貨、操作人、員工薪酬。貨的維度：常規(guī)維度時(shí)效、破損、丟失、客戶反饋，再根據(jù)不同公司不同時(shí)效產(chǎn)品與質(zhì)量要求進(jìn)行時(shí)效鏈切割，最完美狀態(tài)：以票為單位涵蓋其全生命周期時(shí)效鏈及異常匹配；操作人的維度：以操作人為最小單位，統(tǒng)計(jì)其操作量、時(shí)效、丟失、遺漏及成本；員工薪酬角度，是員工每月的薪酬記錄、歷史對(duì)比及其他分揀中心對(duì)比，重點(diǎn)在競(jìng)爭(zhēng)力。

 所有按照時(shí)效角度的為橫向數(shù)據(jù)，以某時(shí)間段截取并進(jìn)行縱向?qū)Ρ蓉?、操作人或其他維度的為縱向數(shù)據(jù)。再按照時(shí)間段、日、月、年進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總。除此以外軍刺更加重視數(shù)據(jù)的沉淀，每個(gè)數(shù)據(jù)盡可能少變更格式或板式，按照月度進(jìn)行積累方便進(jìn)行整體的對(duì)比與趨勢(shì)分析。

除了以上描述，最重要的也是最容易被分揀中心忽略的就是：以最小管理層級(jí)為單位，建立此層級(jí)的數(shù)據(jù)達(dá)成情況描述，也可以作為績(jī)效考核一項(xiàng)，后續(xù)此項(xiàng)將成為篩選與建立不同層級(jí)結(jié)果輸出的工具?？傊畬?duì)于數(shù)據(jù)來(lái)講就是不斷下沉、下沉、下沉，最完美狀態(tài)是形成在員工、管理層、負(fù)責(zé)人三層數(shù)據(jù)拆分，這將是驅(qū)動(dòng)力形成的重要組成部分，也承接第一步篩選的重要依據(jù)。

第三步：所有管理人員練就“分身術(shù)”

所有現(xiàn)場(chǎng)管理人員都應(yīng)該是負(fù)責(zé)人的“分身”，如何練就分身？首先，要給與好壞的標(biāo)準(zhǔn)，此處需要應(yīng)用第二步的數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，必須是理性可參考的數(shù)據(jù)，給管理層級(jí)制定可衡量可比對(duì)的數(shù)據(jù)結(jié)果輸出體系，簡(jiǎn)單的說(shuō)可以是KPI。第二，責(zé)任、數(shù)據(jù)、權(quán)限下沉下沉下沉，不斷下沉的過(guò)程難度堪比“讓自己閑下來(lái)”，這是一個(gè)相對(duì)來(lái)講需要體系的東西，要把分揀中心的人、管理現(xiàn)場(chǎng)、所有數(shù)據(jù)甚至員工績(jī)效全線下沉，負(fù)責(zé)人身上有的考核指標(biāo)一線管理人員都應(yīng)該有。第三，要給與賦能，賦能是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，中間關(guān)鍵點(diǎn)在于允許出錯(cuò)、有人修正，沒(méi)有什么比犯錯(cuò)更能激起人的奮斗精神，同時(shí)也沒(méi)有一種培訓(xùn)比犯錯(cuò)改正的過(guò)程更有效果。很多分揀中心失敗的原因就在于不敢讓管理人員犯錯(cuò)，改正的過(guò)程中除了責(zé)罵少了陪伴他們改善的過(guò)程修正。第四，培訓(xùn)，墨守成規(guī)的培訓(xùn)已經(jīng)不能激起管理人員的興趣，一方面拿著對(duì)負(fù)責(zé)人的要求進(jìn)行下一層級(jí)的培訓(xùn)，管理人員水平不同，培訓(xùn)的價(jià)值就在于給他全新的完全不懂的東西，否則有人接觸過(guò)甚至有體會(huì)則效果全無(wú)。另外，逼迫輸出，內(nèi)部給與一線管理人員輸出的機(jī)會(huì)，輸出中學(xué)習(xí)到的東西與效果要遠(yuǎn)超過(guò)聽(tīng)講。內(nèi)部建立，高頻率的培訓(xùn)機(jī)制，重在讓管理人員輸出，而且一定是高強(qiáng)度的輸出。

當(dāng)下屬敢于有理有據(jù)的反駁你的觀點(diǎn)并能夠提更好的解決方案時(shí)，分身練就。

第四步，團(tuán)隊(duì)的延展性與可分裂發(fā)展

從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就可以看出，軍刺對(duì)團(tuán)隊(duì)的人才輸出是持正向態(tài)度的。但是其中的內(nèi)部隱藏要求就是：現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)必須可延展可分裂?？裳诱沟囊馑际牵好恳粋€(gè)一線的管理者能夠隨時(shí)擴(kuò)大管理幅度，不僅僅是人數(shù)幅度也包含業(yè)務(wù)模塊幅度，即具備同時(shí)管理兩個(gè)以上模塊的能力；可分列的意思是：按照“分身術(shù)”說(shuō)明，每個(gè)管理者都可以獨(dú)立出來(lái)作為你的分身去管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)或者小的團(tuán)隊(duì)。隨時(shí)可以分裂出來(lái)發(fā)展。

想要練就這樣的團(tuán)隊(duì)，除了以上三步必須能夠完成外，還要增加一項(xiàng)“分揀中心的模塊化管理”，即把分揀中心按照功能、業(yè)務(wù)進(jìn)行架構(gòu)分割，每個(gè)單獨(dú)的管理人員負(fù)責(zé)的模塊功能必須是“相對(duì)”獨(dú)立的，獨(dú)立的考核、質(zhì)量數(shù)據(jù)、甚至員工待遇計(jì)算方式。如果有以上的鋪墊，切割并不是大問(wèn)題。此處一定注意，模塊化管理的鋪墊非常關(guān)鍵，否則就會(huì)亂成一鍋粥。

第五步，管理人員的職業(yè)發(fā)展與一線員工的待遇提升

分揀中心的團(tuán)隊(duì)管理落腳點(diǎn)一定在此處，因?yàn)榉謷行牡墓芾矸绞脚c管理人員稀缺性存在，注定負(fù)責(zé)人的發(fā)展會(huì)受限制，但是對(duì)于一線管理者的發(fā)展并不一定受此限制。所以，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)最終的落腳點(diǎn)一定是管理人員的能力完整性提升。同時(shí)也一定有員工待遇的提升，雖說(shuō)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在員工薪酬上并不具備決定性意義，但是，任何一家公司制定的薪酬制度一定是鼓勵(lì)多勞多得并且是不斷迭代的，通過(guò)精益管理、人員管理、數(shù)據(jù)管理不斷提升質(zhì)量對(duì)客戶負(fù)責(zé)的同時(shí)，提升薪酬也是重中之重，另外就是不斷的擁抱薪酬制度的迭代，主動(dòng)參與，員工得到與自己付出相對(duì)平衡才是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的基石。

第六步：分揀中心的管理人員永遠(yuǎn)不要脫離現(xiàn)場(chǎng)

分揀中心可以總結(jié)的很多，但是所有的工作內(nèi)容都來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)，永遠(yuǎn)不要脫離現(xiàn)場(chǎng)。不管級(jí)別多高，只要管理分揀中心就應(yīng)該坐在現(xiàn)場(chǎng)，否則你將找不到出路。

分揀中心并不是一個(gè)很大的空間，但是不妨礙一花一葉見(jiàn)一世界；如磚砌墻，由散至固。