作者 | 春草

來源 | 弘毅供應(yīng)鏈

談及庫(kù)存管理，從事供應(yīng)鏈管理、物流管理的同仁們并不陌生。而對(duì)于過去幾個(gè)月的我來說，用“談庫(kù)存色變”絲毫不夸張，每周的庫(kù)存會(huì)議開得我身心俱疲。每次開會(huì)前后，我的感嘆便是庫(kù)存 我拿什么來拯救你？！

幾個(gè)月前，我新入職了一家EMS行業(yè)的公司，這是一種典型的“多機(jī)種，少批量”的生產(chǎn)模式。

當(dāng)下企業(yè)都流行尋源Sourcing和采購(gòu)Procurement職能分離，我們也不例外，我在這家公司負(fù)責(zé)Procurement。

我在這家EMS公司苦熬了幾個(gè)月，每天平均工作時(shí)間長(zhǎng)達(dá)14個(gè)小時(shí)。除了處理日常的瑣碎事務(wù)和因?yàn)槿绷弦鸬木o急催料事情以外，還有一項(xiàng)艱巨的任務(wù)就是庫(kù)存控制。

按照公司慣例，每周庫(kù)存會(huì)議采購(gòu)需要提供四個(gè)數(shù)據(jù)，分別是：

1. Super A料的庫(kù)存額。

2. 某指定客戶的庫(kù)存額。

3. Planner Order Excess 占總需求訂單的比例。

4. 每周實(shí)際取消和推遲訂單的成功率。

在這四個(gè)數(shù)據(jù)中僅有第4個(gè)數(shù)據(jù)設(shè)有目標(biāo)值50%，前三個(gè)數(shù)據(jù)均沒有設(shè)置可量化的目標(biāo)，在我看來就是純粹打醬油的。

對(duì)以上四個(gè)數(shù)據(jù)，我還有話要說：

1.提供一個(gè)沒有目標(biāo)的數(shù)據(jù)對(duì)于庫(kù)存管控有何意義？這難道不是在浪費(fèi)我寶貴的時(shí)間嘛。

2.第一和第二個(gè)數(shù)據(jù)，其實(shí)就是一回事，貨都已經(jīng)入庫(kù)，庫(kù)存是既成事實(shí)。而且，物料的入庫(kù)原則上是根據(jù)計(jì)劃需求時(shí)間安排入庫(kù)的。從這一點(diǎn)上來看，物料入庫(kù)產(chǎn)生庫(kù)存要求采購(gòu)解釋原因是不是找錯(cuò)責(zé)任人了？

3.第三個(gè)數(shù)據(jù)來源完全基于MRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，冗余庫(kù)存的部分是系統(tǒng)建議下單的Excess，并非計(jì)劃員主觀判斷下單的數(shù)據(jù)。

此外，Excess產(chǎn)生的根本原因是系統(tǒng)demand小于MOQ、MPQ產(chǎn)生的。換句話來說，就是需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于最小訂單量。

4.對(duì)于第四個(gè)數(shù)據(jù)，表面上看提供此數(shù)據(jù)對(duì)庫(kù)存的管控有一定的幫助，至少減少和控制Excess Open Po的發(fā)生。

但實(shí)際上，根據(jù)我?guī)讉€(gè)月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)數(shù)據(jù)的有效性對(duì)庫(kù)存控制的幫助幾乎可以忽略不計(jì)。原因在于“計(jì)劃不斷變化”。

計(jì)劃一旦發(fā)生變化，系統(tǒng)則會(huì)提示采購(gòu)對(duì)物料做相應(yīng)的動(dòng)作，提前、延遲甚至是取消訂單?？梢哉f該數(shù)據(jù)反映了另外一個(gè)嚴(yán)峻的問題，那就是我們所做的計(jì)劃是無效的。

總結(jié)以上四點(diǎn)，在我看來有效的庫(kù)存管控需要考慮到這三點(diǎn)：

1. 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的有效性。

2. 計(jì)劃在庫(kù)存中的主導(dǎo)地位。

3. MOQ、MPQ對(duì)庫(kù)存的影響。

綜所周知，今年的電子料市場(chǎng)行情很不樂觀，供應(yīng)商交期延長(zhǎng)、跳票行為時(shí)有發(fā)生。一邊是急料、缺料，一邊是庫(kù)存管控。

從企業(yè)管理的角度上，當(dāng)然是兩手都要狠、兩手都要抓！除了“飲鴆止渴”以外，當(dāng)下還有什么辦法可以拯救庫(kù)存？

首先，從采購(gòu)角度上來看，比較直接的方法就是采購(gòu)把握好三大原則：

1. 不該進(jìn)的物料不進(jìn)。

2. 多余的物料要退。

3. 拒絕供應(yīng)商早到料、多到料的行為。

當(dāng)然，這三大原則的把控要求需求及計(jì)劃的合理性。一旦需求信息有假，額外庫(kù)存的增加也是不可避免的。因此需求在庫(kù)存管控的問題上起到至關(guān)重要的作用，要避免牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生。

合理的需求評(píng)估在庫(kù)存管控問題上是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)。計(jì)劃受到需求準(zhǔn)確性的影響，而計(jì)劃的不合理直接導(dǎo)致庫(kù)存忽高忽低，并且直接導(dǎo)致庫(kù)存失控。采購(gòu)?fù)蝗蝗∠蛲七t訂單，也直接來源于計(jì)劃的合理性。

另外，物料的Lead time在庫(kù)存問題上也扮演著一個(gè)不可或缺的角色。Lead time設(shè)置如果不準(zhǔn)確，可能導(dǎo)致缺料、急料發(fā)生，也直接影響庫(kù)存。

我在這家公司工作的這段期間，經(jīng)常出現(xiàn)因?yàn)槲锪螸ead time不準(zhǔn)確，導(dǎo)致客戶交期Delay。一旦發(fā)生Delay時(shí)，計(jì)劃便對(duì)著采購(gòu)吼：“為什么系統(tǒng)15天的交期，你們的供應(yīng)商需要3個(gè)月才能交貨？”

那么Lead time為什么會(huì)不準(zhǔn)確呢？我總結(jié)下來主要原因有三個(gè)。

1. 部分物料受市場(chǎng)行情的變化，交貨期已經(jīng)變化，但系統(tǒng)未得到及時(shí)更新。

2. 部分物料維護(hù)的信息過期，系統(tǒng)未得到及時(shí)更新。

3. 定制件部分，供應(yīng)商未執(zhí)行合同簽訂的交期。

關(guān)于以上的這些問題，我曾經(jīng)在公司里多次提出，并大力呼吁關(guān)于lead time的重要性。可惜的是老板不想聽問題的嚴(yán)重性，他只想要結(jié)果，是不是能夠滿足他的要求。至于怎么執(zhí)行的過程嘛，你自己看著辦？！

關(guān)于MOQ和MPQ對(duì)庫(kù)存的影響力度，在多機(jī)種少批量生產(chǎn)型的企業(yè)里，需求小于訂單量是常見現(xiàn)象。

MOQ和MPQ直接影響采購(gòu)的成本，和供應(yīng)商談判起來并不容易。當(dāng)然，如果能在平衡需求量的前提下做一些改善也不是沒有可能。如果實(shí)在行不通，或者可以使用集中一次性采購(gòu)，或者現(xiàn)貨購(gòu)買的方式來解決。

最后的一個(gè)辦法，那就是改進(jìn)供應(yīng)商的物流模式。這種方案在最近幾年的應(yīng)用比較廣泛，比如報(bào)關(guān)模式的改變，Milk Run的實(shí)施等等。

對(duì)于從事加工貿(mào)易的企業(yè)，這個(gè)方法的應(yīng)用效果相當(dāng)不錯(cuò)，大家可以嘗試一下。當(dāng)然還有其他措施，如安全庫(kù)存的設(shè)置、JIT、VMI等供貨方式這些都是各大企業(yè)慣用的手段，在此不做冗述。

本文是從采購(gòu)的角度來看庫(kù)存的問題。庫(kù)存難以管控是供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)普遍現(xiàn)象，該現(xiàn)象的產(chǎn)生不是某個(gè)環(huán)節(jié)的問題造成的，但一定會(huì)在某個(gè)環(huán)節(jié)點(diǎn)爆發(fā)。

想要真正管好庫(kù)存，達(dá)到有效控制的結(jié)果，需要通過對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行鏈?zhǔn)焦芾砗吐?lián)動(dòng)性管理才可能實(shí)現(xiàn)。

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場(chǎng)

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