同城零售本質(zhì)上來說并不是個新概念，美團、餓了么一直以來的外賣業(yè)務(wù)本來就是同城配送。只不過隨著美團的邊界在不斷擴張，除了以前主要的餐飲外賣之外，美團在這幾年又開啟了預(yù)定鮮花蛋糕、冷飲甜點、生鮮果蔬等品類的線下配送業(yè)務(wù)。

隨著京東到家、微信生態(tài)的電商萌芽，餓了么的升級，同城零售這一塊的玩家越來越多，事態(tài)的發(fā)展都超過了大家的預(yù)期，類似原來紛紛撲進“下沉市場”的新概念當中一樣，同城零售才變得越來越熱鬧。

一、美團向阿里全面開戰(zhàn)

不到10年的時間里，美團已經(jīng)從一個只做團購的網(wǎng)站，發(fā)展成為集外賣、團購、票務(wù)、酒店、網(wǎng)約車、單車、金融，甚至買菜等業(yè)務(wù)于一體的龐大的本地生活服務(wù)類平臺。

誰也不會想到，9年前還在為能不能從“千團大戰(zhàn)”中活下來而發(fā)愁的美團，如今已經(jīng)有實力將BAT改寫為ATM。在“Eat Better，Live Better”的愿景下，美團的邊界和核心一直在重構(gòu)。

5月23日，美團點評發(fā)布本年度Q1財報，報告期內(nèi)，美團點評營收192億元人民幣，同比增長70.1%。財報發(fā)布后美團股價上漲4.9%，市值達到446億美元，超過百度和京東。

如果說2010年的美團只有光禿禿的樹干的話，那么到了2019年，這根樹干上已經(jīng)長出了無數(shù)根枝杈，而且枝繁葉茂，足以抵擋普通的風雨。

伴隨著業(yè)務(wù)快速擴張，對于美團和CEO王興的爭議聲音也越來越多。作為后入局者，美團理所當然的被同行視為“敵人”。美團的頻頻“越界”，和它的締造者王興有著分不開的關(guān)系?！昂枚贰?、“樹敵太多”、“沒有情商”等詞也成為外人眼中王興的標簽。

一直以來，很多人包括阿里內(nèi)部都普遍公認，阿里的最大競爭對手不是京東，也不是拼多多等等其他各種各樣的電商，而是美團。

在剛剛過去的建軍節(jié)，美團和阿里的矛盾公開化。

8月1日，用戶在使用美團支付時發(fā)現(xiàn)，美團月付和銀行卡支付占據(jù)優(yōu)先位置，而不再顯示支付寶支付了，而微信支付處于友好位置。

王興公開表示，“淘寶為什么還不支持微信支付?微信支付的活躍用戶數(shù)比支付寶多，手續(xù)費也比支付寶低”。

美團作為同城當?shù)亓闶鄯?wù)的一號品牌，這些年來更是跟阿里旗下的餓了么打得死去活來。美團不斷擴充邊界，餓了么不斷跟進，但總歸，美團要領(lǐng)先一步。

5月19日，美團配送宣布將升級配送開放平臺。7月10日，餓了么也宣布將進行全面升級。美團配送升級后，提出的口號是要打造更普惠的配送服務(wù)，建設(shè)成未來城市的新基礎(chǔ)設(shè)施。餓了么對外的宣稱，是從餐飲外賣平臺升級為解決用戶身邊一切即時需求的生活服務(wù)平臺，7月17日餓了么APP全新改版也將同步上線。

“普惠”也好，“一切即時需求”也好，所指的方向正是包含餐飲在內(nèi)，一切商品或服務(wù)的本地配送。就外賣而言，它和同城零售與近場零售天然就有關(guān)聯(lián)。

從餓了么算起，阿里和美團已經(jīng)在外賣市場上打了十多年，它們還在共享單車、酒旅等其他領(lǐng)域斗法。作為老對手，這一次又在同城零售市場上開打。阿里和美團之間的針尖對麥芒，很容易讓聯(lián)想到二者在外賣市場競爭的延伸。

隨著美團在外賣市場份額的增長，也帶動了快消品的銷售。這是美團的一大優(yōu)勢，此外，美團的優(yōu)勢還包括：其整體定位就是本地生活平臺，品牌形象比較聚集;擁有近400萬騎手的龐大團隊，可以實現(xiàn)快速高效的同城配送;美團的商家資源也比較豐富;強大的地推能力。

二、同城零售的五大特點

如果把傳統(tǒng)電商模式稱為遠場零售，這種基于本地配送運力的零售，可歸于近場零售的類目中。我們知道整個遠場零售的大踏步發(fā)展，得益于移動支付、交易信用體系、倉配物流體系等基礎(chǔ)設(shè)施的逐步推進。

作為新零售和本地服務(wù)的一部分，同城零售需要先完成大量的前期基礎(chǔ)工作，比如商家入駐、技術(shù)支持(零售數(shù)字化)、配送能力等。

不過，同城零售更像是一個全新的戰(zhàn)場。即便是飲料、零食等快消品，也不能稱為外賣的衍生需求。飲料和外賣具有互補關(guān)系帶來一定的銷售外，快消品需求更多的是下午茶、休閑、娛樂等獨立場景。用戶點不點外賣，對于同城零售的市場需求影響很小。

同城零售，按照消費頻次，消費場景和配送速度，重新定義了某一類日常消費的零售新范疇，具有以下五個方面的特點：

第一，面向消費者開啟貼身服務(wù)。美團從餐飲配送起家，包括餓了么，它們一開始鎖定的消費場景是要解決辦公、出差或者獨自單身一人宅在家里的吃飯問題。除了個人的吃飯問題，美團再次把消費的場景鎖定在“日常家庭生活消費”，原來是個人消費，現(xiàn)在是家庭消費，從送菜，到送任意一件生活用品，圍繞用戶做貼身服務(wù)。

由于美團的天然優(yōu)勢，相對于京東、阿里來說，它能在幾十分鐘之內(nèi)實現(xiàn)配送到位，這是其他任何電商所不具備的。十多年構(gòu)建起來的貼身服務(wù)的品牌價值感知，讓美團做快速配送的電商，具備了獨一無二的強大優(yōu)勢。

第二、爭搶高頻次的流量來源。同城零售最切中消費者痛點的，是“快”。誠如筆者在前期的文章《美團優(yōu)選，京東到家，巨頭們的場景創(chuàng)新和流量王國》所分析的，不能所見即所得，以及不能一手交錢一手交貨，是電商的兩大天然劣勢。

這樣的劣勢就注定了，當線上不再具備價格優(yōu)勢的時候，流量增長終究就會達到一個天花板，用戶沉淀，慢慢固化，拉新變得很難。要突破天花板，就需要有新的業(yè)務(wù)突圍。

同城零售的日常家庭生活高頻消費品(生鮮蔬菜/日用品/鮮花蛋糕等等)，讓無論美團還是阿里的流量再次活躍起來，雖然人可能還是那批人，但是消費的場景和品類已經(jīng)發(fā)生了改變。

第三、全面覆蓋。這就類似于以前傳統(tǒng)營銷時代的品類擴張戰(zhàn)略。比如說，當消費認可了某一款飲料的時候，它就有可能擴張到某一蛋糕或者糖果，做關(guān)聯(lián)類似產(chǎn)品的延伸，原先積累的品牌資產(chǎn)易于再一次被消費者認可和接受。

如果在消費者的心智當中，美團是本地生活類鏈接配送平臺，那么它送一頓美餐被廣為接受，讓它送一捆菜，一束鮮花或一盒蛋糕，甚至一桶洗衣液，一支牙膏也易于被接受。

很顯然，美團也是這么想的。從送餐飲到送菜再到送日常用品，美團正在全覆蓋，并且提高速度。

第四、巨頭在收緊他們的口袋。遠程交易有阿里和京東，同城零售有美團、餓了么或者京東到家。平臺撮合了賣方和買方的信息，隨著它們規(guī)模的不斷龐大，它們成為了整個零售交易環(huán)節(jié)當中的最上游。

原來消費者要買一支牙膏，首先考慮的是去哪個超市，然后再想選什么品牌。現(xiàn)在不同了，首選考慮選擇哪個平臺，是美團、京東到家還是興盛優(yōu)選?

美團平臺、餓了么平臺、包括淘寶天貓和京東等等，它們掌控的流量越來越強大，而真正的賣方——商家都被罐進了它們的口袋，消費者養(yǎng)成了通過平臺預(yù)定的習慣。

所以在疫情期間，全國各地的餐飲行業(yè)協(xié)會爆發(fā)了一致抗議美團傭金太高的事情，但結(jié)局可想而知。因為美團掌握了流量，并且掌握了流量分發(fā)。

第五、對線下而言，體驗店越來越多，小而美成為趨勢。既然同城零售是圍繞著消費者做貼身服務(wù)，那么配送平臺背后的賣方支撐，就要能夠跟得上快節(jié)奏的步伐。

店面需要越來越小，高度的分化和高度聚焦專注于某一類單品，將這一類單品做到極致，比如生鮮(每日優(yōu)鮮)，比如日化(類似屈臣氏)。另外，對商超和傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，它們亦已意識到這樣的問題，小潤發(fā)、蘇寧極物、永輝超級物種等等這樣的業(yè)態(tài)形式開始分化出現(xiàn)。

三、傳統(tǒng)的機會點在哪里？

創(chuàng)業(yè)邦講了迪卡儂和沃爾瑪?shù)膬蓚€案例：

在上海長壽路189廣場，一樓一處很不顯眼的角落，藏著一家迪卡儂mini店。這家在去年5月開張的“舊店”，到今天還在被路人感嘆：“居然在長壽路上看到了迪卡儂的招牌，差點以為是假的。不太相信會開在這里?！?/p>

這家不走尋常路的迪卡儂mini店，門店面積不到20平方米，品類只有幾十個，從兒童防風衣、兒童游泳裝備、沙灘鞋、足球鞋，到滑輪裝備，給人的感覺更像是一家小型運動用品店。

因此，不時會被路過的顧客吐槽——品類太少了，沒法和大賣場相比。

事實上，越開越小的迪卡儂背后，暗藏著一系列實驗性舉措。

根據(jù)官方信息，迪卡儂在上海共有25家門店，超過80%以上坐落在中環(huán)與外環(huán)之間，從楊浦、浦東、外高橋、寶山、嘉定、閔行、松江，到青浦，這些門店面積大，但網(wǎng)點位置分散。

去年下半年，迪卡儂在內(nèi)環(huán)以內(nèi)開設(shè)了兩家新店，分別位于長壽路與南京西路，面積均不足20平方米，打破了以往迪卡儂大賣場式的模式，雖然品類少了，但地理位置便捷，兩家店都在地鐵站附近。

這樣的選址與布局，應(yīng)該與迪卡儂的另一項舉措緊密相關(guān)。去年，在迪卡儂官微悄然上線了24小時商城，與在純電商平臺交易不同，迪卡儂在配送方式中增加了全市25個自提點。

可以想象的場景是，用戶下單后，只要附近門店有庫存，就能當天自提，或者由同城的物流配送體系完成即時配送。

今年4月，迪卡儂北京部分線下門店開始嘗試“半小時達”的同城零售模式。消費者在餓了么的迪卡儂線上店下的訂單，3公里內(nèi)30分鐘就能送達。

這些變化的關(guān)鍵在于，商品展示已經(jīng)在線上平臺完成，由線下門店負責對接庫存與配送。由此，門店的密集度取代了門店的大面積，成為了同城零售中的關(guān)鍵要素。

在零售領(lǐng)域，這樣的做法并非首開先河。2018年連鎖零售巨頭沃爾瑪就開始了“大店小開”的探索。

與迪卡儂、餓了么之間的合作相似，沃爾瑪與京東到家合作，在京東到家上搜索沃爾瑪，只要3公里內(nèi)有門店，就能確保1小時內(nèi)送達。

為此，沃爾瑪在上海關(guān)停了一批二層樓的大賣場，并在這些賣場附近另外選址，重新開設(shè)面積更小、甚至不直接對外營業(yè)的小店。

以坐落在上海寶源路上的沃爾瑪云倉為例。在這個不到30平方米的倉庫外，見不到沃爾瑪?shù)恼信?，也沒有店員，十多個貨架上陳列的是飲料、生鮮、薯片、泡面等日常高頻消費品，由達達完成3公里內(nèi)的配送。當時，一位達達騎手透露，整個店面的配送量能達到400~500單/天。

不僅僅這兩家，包括大潤發(fā)、宜家等等，都越來越意識到，線下的店面形式必須改變，這樣的改變有兩個大的方向：

第一，線上線下一體化。這個一體化，很顯然是可以在線上交易，線下配送。線上與線下的商品品類和價格趨同。

第二，線下店面模式的改變。單店的規(guī)模趨小是一方面，場景空間的多元化，新的色彩體系，燈光體系，增加店面的娛樂性和可停駐時間也是重要的因素。

在店面規(guī)模小型化的趨勢之下，意味著傳統(tǒng)零售過去大而全的業(yè)態(tài)形式在向小而精轉(zhuǎn)變，另外，小型店的網(wǎng)點排布才有可能遍布城市的角角落落，才可能實現(xiàn)圍繞消費者做貼身服務(wù)，及時服務(wù)。

四、新零售的四個新趨勢

從拼多多崛起，帶來“下沉市場”的概念之后，電商其實已經(jīng)很久沒有新的話題。

筆者個人的角度以為，拼多多所代表的社交電商模式，正在被美團和京東、淘寶這些傳統(tǒng)的電商巨頭發(fā)揚光大(比如團長模式、微商模式等等)。拼多多本身并不被看好，從長期來看，它很顯然是不足以與阿里抗衡的。

但是，美團就不一樣了，筆者以為，美團的邊界可以無限大。新零售的下半場，真正的主角，應(yīng)該是阿里和美團之間的較量。新零售已經(jīng)不僅僅停留在張勇曾經(jīng)所說的對人貨場三要素的重構(gòu)，如今來看，新零售正在呈現(xiàn)以下四個新趨勢：

第一，小而美，精細化。從消費場景到消費品類。

第二，貼身服務(wù)，任何需求都可能成為新的業(yè)務(wù)起點;

第三，結(jié)盟或者站隊在加劇，不僅僅是線上的結(jié)盟，還包括線下的站隊。而打劫也變得常態(tài)化，彼此的邊界越來越模糊。

第四，流量重啟，喚醒新的日活用戶，是一個大的戰(zhàn)略性方向，也成為電商和傳統(tǒng)零售的剛需。