同城零售本質(zhì)上來說并不是個(gè)新概念，美團(tuán)、餓了么一直以來的外賣業(yè)務(wù)本來就是同城配送。只不過隨著美團(tuán)的邊界在不斷擴(kuò)張，除了以前主要的餐飲外賣之外，美團(tuán)在這幾年又開啟了預(yù)定鮮花蛋糕、冷飲甜點(diǎn)、生鮮果蔬等品類的線下配送業(yè)務(wù)。

隨著京東到家、微信生態(tài)的電商萌芽，餓了么的升級(jí)，同城零售這一塊的玩家越來越多，事態(tài)的發(fā)展都超過了大家的預(yù)期，類似原來紛紛撲進(jìn)“下沉市場(chǎng)”的新概念當(dāng)中一樣，同城零售才變得越來越熱鬧。

一、美團(tuán)向阿里全面開戰(zhàn)

不到10年的時(shí)間里，美團(tuán)已經(jīng)從一個(gè)只做團(tuán)購的網(wǎng)站，發(fā)展成為集外賣、團(tuán)購、票務(wù)、酒店、網(wǎng)約車、單車、金融，甚至買菜等業(yè)務(wù)于一體的龐大的本地生活服務(wù)類平臺(tái)。

誰也不會(huì)想到，9年前還在為能不能從“千團(tuán)大戰(zhàn)”中活下來而發(fā)愁的美團(tuán)，如今已經(jīng)有實(shí)力將BAT改寫為ATM。在“Eat Better，Live Better”的愿景下，美團(tuán)的邊界和核心一直在重構(gòu)。

5月23日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)發(fā)布本年度Q1財(cái)報(bào)，報(bào)告期內(nèi)，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)營收192億元人民幣，同比增長70.1%。財(cái)報(bào)發(fā)布后美團(tuán)股價(jià)上漲4.9%，市值達(dá)到446億美元，超過百度和京東。

如果說2010年的美團(tuán)只有光禿禿的樹干的話，那么到了2019年，這根樹干上已經(jīng)長出了無數(shù)根枝杈，而且枝繁葉茂，足以抵擋普通的風(fēng)雨。

伴隨著業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，對(duì)于美團(tuán)和CEO王興的爭(zhēng)議聲音也越來越多。作為后入局者，美團(tuán)理所當(dāng)然的被同行視為“敵人”。美團(tuán)的頻頻“越界”，和它的締造者王興有著分不開的關(guān)系?！昂枚贰?、“樹敵太多”、“沒有情商”等詞也成為外人眼中王興的標(biāo)簽。

一直以來，很多人包括阿里內(nèi)部都普遍公認(rèn)，阿里的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是京東，也不是拼多多等等其他各種各樣的電商，而是美團(tuán)。

在剛剛過去的建軍節(jié)，美團(tuán)和阿里的矛盾公開化。

8月1日，用戶在使用美團(tuán)支付時(shí)發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)月付和銀行卡支付占據(jù)優(yōu)先位置，而不再顯示支付寶支付了，而微信支付處于友好位置。

王興公開表示，“淘寶為什么還不支持微信支付?微信支付的活躍用戶數(shù)比支付寶多，手續(xù)費(fèi)也比支付寶低”。

美團(tuán)作為同城當(dāng)?shù)亓闶鄯?wù)的一號(hào)品牌，這些年來更是跟阿里旗下的餓了么打得死去活來。美團(tuán)不斷擴(kuò)充邊界，餓了么不斷跟進(jìn)，但總歸，美團(tuán)要領(lǐng)先一步。

5月19日，美團(tuán)配送宣布將升級(jí)配送開放平臺(tái)。7月10日，餓了么也宣布將進(jìn)行全面升級(jí)。美團(tuán)配送升級(jí)后，提出的口號(hào)是要打造更普惠的配送服務(wù)，建設(shè)成未來城市的新基礎(chǔ)設(shè)施。餓了么對(duì)外的宣稱，是從餐飲外賣平臺(tái)升級(jí)為解決用戶身邊一切即時(shí)需求的生活服務(wù)平臺(tái)，7月17日餓了么APP全新改版也將同步上線。

“普惠”也好，“一切即時(shí)需求”也好，所指的方向正是包含餐飲在內(nèi)，一切商品或服務(wù)的本地配送。就外賣而言，它和同城零售與近場(chǎng)零售天然就有關(guān)聯(lián)。

從餓了么算起，阿里和美團(tuán)已經(jīng)在外賣市場(chǎng)上打了十多年，它們還在共享單車、酒旅等其他領(lǐng)域斗法。作為老對(duì)手，這一次又在同城零售市場(chǎng)上開打。阿里和美團(tuán)之間的針尖對(duì)麥芒，很容易讓聯(lián)想到二者在外賣市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的延伸。

隨著美團(tuán)在外賣市場(chǎng)份額的增長，也帶動(dòng)了快消品的銷售。這是美團(tuán)的一大優(yōu)勢(shì)，此外，美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)還包括：其整體定位就是本地生活平臺(tái)，品牌形象比較聚集;擁有近400萬騎手的龐大團(tuán)隊(duì)，可以實(shí)現(xiàn)快速高效的同城配送;美團(tuán)的商家資源也比較豐富;強(qiáng)大的地推能力。

二、同城零售的五大特點(diǎn)

如果把傳統(tǒng)電商模式稱為遠(yuǎn)場(chǎng)零售，這種基于本地配送運(yùn)力的零售，可歸于近場(chǎng)零售的類目中。我們知道整個(gè)遠(yuǎn)場(chǎng)零售的大踏步發(fā)展，得益于移動(dòng)支付、交易信用體系、倉配物流體系等基礎(chǔ)設(shè)施的逐步推進(jìn)。

作為新零售和本地服務(wù)的一部分，同城零售需要先完成大量的前期基礎(chǔ)工作，比如商家入駐、技術(shù)支持(零售數(shù)字化)、配送能力等。

不過，同城零售更像是一個(gè)全新的戰(zhàn)場(chǎng)。即便是飲料、零食等快消品，也不能稱為外賣的衍生需求。飲料和外賣具有互補(bǔ)關(guān)系帶來一定的銷售外，快消品需求更多的是下午茶、休閑、娛樂等獨(dú)立場(chǎng)景。用戶點(diǎn)不點(diǎn)外賣，對(duì)于同城零售的市場(chǎng)需求影響很小。

同城零售，按照消費(fèi)頻次，消費(fèi)場(chǎng)景和配送速度，重新定義了某一類日常消費(fèi)的零售新范疇，具有以下五個(gè)方面的特點(diǎn)：

第一，面向消費(fèi)者開啟貼身服務(wù)。美團(tuán)從餐飲配送起家，包括餓了么，它們一開始鎖定的消費(fèi)場(chǎng)景是要解決辦公、出差或者獨(dú)自單身一人宅在家里的吃飯問題。除了個(gè)人的吃飯問題，美團(tuán)再次把消費(fèi)的場(chǎng)景鎖定在“日常家庭生活消費(fèi)”，原來是個(gè)人消費(fèi)，現(xiàn)在是家庭消費(fèi)，從送菜，到送任意一件生活用品，圍繞用戶做貼身服務(wù)。

由于美團(tuán)的天然優(yōu)勢(shì)，相對(duì)于京東、阿里來說，它能在幾十分鐘之內(nèi)實(shí)現(xiàn)配送到位，這是其他任何電商所不具備的。十多年構(gòu)建起來的貼身服務(wù)的品牌價(jià)值感知，讓美團(tuán)做快速配送的電商，具備了獨(dú)一無二的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。

第二、爭(zhēng)搶高頻次的流量來源。同城零售最切中消費(fèi)者痛點(diǎn)的，是“快”。誠如筆者在前期的文章《美團(tuán)優(yōu)選，京東到家，巨頭們的場(chǎng)景創(chuàng)新和流量王國》所分析的，不能所見即所得，以及不能一手交錢一手交貨，是電商的兩大天然劣勢(shì)。

這樣的劣勢(shì)就注定了，當(dāng)線上不再具備價(jià)格優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，流量增長終究就會(huì)達(dá)到一個(gè)天花板，用戶沉淀，慢慢固化，拉新變得很難。要突破天花板，就需要有新的業(yè)務(wù)突圍。

同城零售的日常家庭生活高頻消費(fèi)品(生鮮蔬菜/日用品/鮮花蛋糕等等)，讓無論美團(tuán)還是阿里的流量再次活躍起來，雖然人可能還是那批人，但是消費(fèi)的場(chǎng)景和品類已經(jīng)發(fā)生了改變。

第三、全面覆蓋。這就類似于以前傳統(tǒng)營銷時(shí)代的品類擴(kuò)張戰(zhàn)略。比如說，當(dāng)消費(fèi)認(rèn)可了某一款飲料的時(shí)候，它就有可能擴(kuò)張到某一蛋糕或者糖果，做關(guān)聯(lián)類似產(chǎn)品的延伸，原先積累的品牌資產(chǎn)易于再一次被消費(fèi)者認(rèn)可和接受。

如果在消費(fèi)者的心智當(dāng)中，美團(tuán)是本地生活類鏈接配送平臺(tái)，那么它送一頓美餐被廣為接受，讓它送一捆菜，一束鮮花或一盒蛋糕，甚至一桶洗衣液，一支牙膏也易于被接受。

很顯然，美團(tuán)也是這么想的。從送餐飲到送菜再到送日常用品，美團(tuán)正在全覆蓋，并且提高速度。

第四、巨頭在收緊他們的口袋。遠(yuǎn)程交易有阿里和京東，同城零售有美團(tuán)、餓了么或者京東到家。平臺(tái)撮合了賣方和買方的信息，隨著它們規(guī)模的不斷龐大，它們成為了整個(gè)零售交易環(huán)節(jié)當(dāng)中的最上游。

原來消費(fèi)者要買一支牙膏，首先考慮的是去哪個(gè)超市，然后再想選什么品牌?，F(xiàn)在不同了，首選考慮選擇哪個(gè)平臺(tái)，是美團(tuán)、京東到家還是興盛優(yōu)選?

美團(tuán)平臺(tái)、餓了么平臺(tái)、包括淘寶天貓和京東等等，它們掌控的流量越來越強(qiáng)大，而真正的賣方——商家都被罐進(jìn)了它們的口袋，消費(fèi)者養(yǎng)成了通過平臺(tái)預(yù)定的習(xí)慣。

所以在疫情期間，全國各地的餐飲行業(yè)協(xié)會(huì)爆發(fā)了一致抗議美團(tuán)傭金太高的事情，但結(jié)局可想而知。因?yàn)槊缊F(tuán)掌握了流量，并且掌握了流量分發(fā)。

第五、對(duì)線下而言，體驗(yàn)店越來越多，小而美成為趨勢(shì)。既然同城零售是圍繞著消費(fèi)者做貼身服務(wù)，那么配送平臺(tái)背后的賣方支撐，就要能夠跟得上快節(jié)奏的步伐。

店面需要越來越小，高度的分化和高度聚焦專注于某一類單品，將這一類單品做到極致，比如生鮮(每日優(yōu)鮮)，比如日化(類似屈臣氏)。另外，對(duì)商超和傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，它們亦已意識(shí)到這樣的問題，小潤發(fā)、蘇寧極物、永輝超級(jí)物種等等這樣的業(yè)態(tài)形式開始分化出現(xiàn)。

三、傳統(tǒng)的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？

創(chuàng)業(yè)邦講了迪卡儂和沃爾瑪?shù)膬蓚€(gè)案例：

在上海長壽路189廣場(chǎng)，一樓一處很不顯眼的角落，藏著一家迪卡儂mini店。這家在去年5月開張的“舊店”，到今天還在被路人感嘆：“居然在長壽路上看到了迪卡儂的招牌，差點(diǎn)以為是假的。不太相信會(huì)開在這里。”

這家不走尋常路的迪卡儂mini店，門店面積不到20平方米，品類只有幾十個(gè)，從兒童防風(fēng)衣、兒童游泳裝備、沙灘鞋、足球鞋，到滑輪裝備，給人的感覺更像是一家小型運(yùn)動(dòng)用品店。

因此，不時(shí)會(huì)被路過的顧客吐槽——品類太少了，沒法和大賣場(chǎng)相比。

事實(shí)上，越開越小的迪卡儂背后，暗藏著一系列實(shí)驗(yàn)性舉措。

根據(jù)官方信息，迪卡儂在上海共有25家門店，超過80%以上坐落在中環(huán)與外環(huán)之間，從楊浦、浦東、外高橋、寶山、嘉定、閔行、松江，到青浦，這些門店面積大，但網(wǎng)點(diǎn)位置分散。

去年下半年，迪卡儂在內(nèi)環(huán)以內(nèi)開設(shè)了兩家新店，分別位于長壽路與南京西路，面積均不足20平方米，打破了以往迪卡儂大賣場(chǎng)式的模式，雖然品類少了，但地理位置便捷，兩家店都在地鐵站附近。

這樣的選址與布局，應(yīng)該與迪卡儂的另一項(xiàng)舉措緊密相關(guān)。去年，在迪卡儂官微悄然上線了24小時(shí)商城，與在純電商平臺(tái)交易不同，迪卡儂在配送方式中增加了全市25個(gè)自提點(diǎn)。

可以想象的場(chǎng)景是，用戶下單后，只要附近門店有庫存，就能當(dāng)天自提，或者由同城的物流配送體系完成即時(shí)配送。

今年4月，迪卡儂北京部分線下門店開始嘗試“半小時(shí)達(dá)”的同城零售模式。消費(fèi)者在餓了么的迪卡儂線上店下的訂單，3公里內(nèi)30分鐘就能送達(dá)。

這些變化的關(guān)鍵在于，商品展示已經(jīng)在線上平臺(tái)完成，由線下門店負(fù)責(zé)對(duì)接庫存與配送。由此，門店的密集度取代了門店的大面積，成為了同城零售中的關(guān)鍵要素。

在零售領(lǐng)域，這樣的做法并非首開先河。2018年連鎖零售巨頭沃爾瑪就開始了“大店小開”的探索。

與迪卡儂、餓了么之間的合作相似，沃爾瑪與京東到家合作，在京東到家上搜索沃爾瑪，只要3公里內(nèi)有門店，就能確保1小時(shí)內(nèi)送達(dá)。

為此，沃爾瑪在上海關(guān)停了一批二層樓的大賣場(chǎng)，并在這些賣場(chǎng)附近另外選址，重新開設(shè)面積更小、甚至不直接對(duì)外營業(yè)的小店。

以坐落在上海寶源路上的沃爾瑪云倉為例。在這個(gè)不到30平方米的倉庫外，見不到沃爾瑪?shù)恼信?，也沒有店員，十多個(gè)貨架上陳列的是飲料、生鮮、薯片、泡面等日常高頻消費(fèi)品，由達(dá)達(dá)完成3公里內(nèi)的配送。當(dāng)時(shí)，一位達(dá)達(dá)騎手透露，整個(gè)店面的配送量能達(dá)到400~500單/天。

不僅僅這兩家，包括大潤發(fā)、宜家等等，都越來越意識(shí)到，線下的店面形式必須改變，這樣的改變有兩個(gè)大的方向：

第一，線上線下一體化。這個(gè)一體化，很顯然是可以在線上交易，線下配送。線上與線下的商品品類和價(jià)格趨同。

第二，線下店面模式的改變。單店的規(guī)模趨小是一方面，場(chǎng)景空間的多元化，新的色彩體系，燈光體系，增加店面的娛樂性和可停駐時(shí)間也是重要的因素。

在店面規(guī)模小型化的趨勢(shì)之下，意味著傳統(tǒng)零售過去大而全的業(yè)態(tài)形式在向小而精轉(zhuǎn)變，另外，小型店的網(wǎng)點(diǎn)排布才有可能遍布城市的角角落落，才可能實(shí)現(xiàn)圍繞消費(fèi)者做貼身服務(wù)，及時(shí)服務(wù)。

四、新零售的四個(gè)新趨勢(shì)

從拼多多崛起，帶來“下沉市場(chǎng)”的概念之后，電商其實(shí)已經(jīng)很久沒有新的話題。

筆者個(gè)人的角度以為，拼多多所代表的社交電商模式，正在被美團(tuán)和京東、淘寶這些傳統(tǒng)的電商巨頭發(fā)揚(yáng)光大(比如團(tuán)長模式、微商模式等等)。拼多多本身并不被看好，從長期來看，它很顯然是不足以與阿里抗衡的。

但是，美團(tuán)就不一樣了，筆者以為，美團(tuán)的邊界可以無限大。新零售的下半場(chǎng)，真正的主角，應(yīng)該是阿里和美團(tuán)之間的較量。新零售已經(jīng)不僅僅停留在張勇曾經(jīng)所說的對(duì)人貨場(chǎng)三要素的重構(gòu)，如今來看，新零售正在呈現(xiàn)以下四個(gè)新趨勢(shì)：

第一，小而美，精細(xì)化。從消費(fèi)場(chǎng)景到消費(fèi)品類。

第二，貼身服務(wù)，任何需求都可能成為新的業(yè)務(wù)起點(diǎn);

第三，結(jié)盟或者站隊(duì)在加劇，不僅僅是線上的結(jié)盟，還包括線下的站隊(duì)。而打劫也變得常態(tài)化，彼此的邊界越來越模糊。

第四，流量重啟，喚醒新的日活用戶，是一個(gè)大的戰(zhàn)略性方向，也成為電商和傳統(tǒng)零售的剛需。