伴隨著誼品生鮮和錢大媽“南下北上”、加速全國布局，一些主流的社區(qū)生鮮品牌出現(xiàn)戰(zhàn)略上的分野：深耕區(qū)域市場(chǎng)還是進(jìn)行全國擴(kuò)張？

《第三只眼看零售》認(rèn)為，這其實(shí)是產(chǎn)業(yè)和資本兩種不同思維模式下的產(chǎn)物。傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營者從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，他們認(rèn)為生鮮供應(yīng)鏈的本地化屬性、生鮮人才的培養(yǎng)難題、以及生鮮消費(fèi)的區(qū)域化特征使然，社區(qū)生鮮應(yīng)該立足區(qū)域發(fā)展。

而一些投資者則著眼于“大局”，社區(qū)生鮮正面臨發(fā)展的大好時(shí)機(jī)，不謀全局者不足以謀一域。比如銀河系創(chuàng)投合伙人蔡景鐘就認(rèn)為，社區(qū)生鮮向上可以切大賣場(chǎng)的生意，向下可以切農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的生意，是非常好的生意模型。

某社區(qū)生鮮品牌創(chuàng)始人告訴《第三只眼看零售》：頭部的社區(qū)生鮮品牌進(jìn)行全國擴(kuò)張，從資本角度的考量要大于業(yè)務(wù)本身的需要，唯有全國擴(kuò)張才能保持高速增長(zhǎng)，而占領(lǐng)幾個(gè)重要的城市，能更好給資本講故事。

一位不愿具名的投資人表示，“又大、又快、又好”的項(xiàng)目永遠(yuǎn)是資本追逐的目標(biāo)，對(duì)于全國擴(kuò)張的社區(qū)生鮮而言，“又大”、“又快”是確立的，但如何判斷這個(gè)“又好”呢？是見仁見智的問題。

類便利店模型

倘若我們將生鮮占比40%以上、門店面積500平方米以下、連鎖化經(jīng)營的零售門店定義為社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它跟另外一個(gè)業(yè)態(tài)很類似，那就是便利店。

二者的共同點(diǎn)在于，門店面積小、單店產(chǎn)出少，因此需要開出大量門店才能分?jǐn)偪偛亢秃笈_(tái)成本，而單個(gè)門店的經(jīng)營品質(zhì)又跟門店人員的管理水平密切相關(guān)，這就需要總部強(qiáng)大的支持能力和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營體系。

因此，社區(qū)生鮮其實(shí)是一個(gè)壁壘很高、發(fā)展較慢、重后臺(tái)、重運(yùn)營、對(duì)人才依賴度極大的業(yè)態(tài)。這與大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)或者綜合超市形成鮮明對(duì)比。以大賣場(chǎng)為例，一間大賣場(chǎng)一年銷售額動(dòng)輒一兩億，開一間大賣場(chǎng)就足以形成規(guī)模效應(yīng)，支撐起一個(gè)龐大的總部。

而社區(qū)生鮮則需要開出多家門店才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。我們做一個(gè)粗略的對(duì)比：一間大賣場(chǎng)年銷售平均在1.5億元左右。而一家門店面積200-300平方米的社區(qū)生鮮日均銷售額大約在兩萬元，一年銷售額為730萬元。

二者相除可得，一間大賣場(chǎng)創(chuàng)下的銷售需要20家社區(qū)生鮮才能達(dá)到如此規(guī)模。但問題在于，大賣場(chǎng)以標(biāo)品為主，綜合毛利率要高于社區(qū)生鮮，并且大賣場(chǎng)的集成化特性使得它在管理上投入的精力和物流成本要低于社區(qū)生鮮。

因此，社區(qū)生鮮面臨的兩難是，只有門店到達(dá)一定的數(shù)量，才能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。而門店數(shù)一多，管理問題就出來了，對(duì)門店店長(zhǎng)的依賴度加大、對(duì)總部的管控能力和后臺(tái)支撐能力提出巨大考驗(yàn)。

一位社區(qū)生鮮經(jīng)營者告訴《第三只眼看零售》，20家門店是社區(qū)生鮮的一道門檻。20家門店以前，總部可以管得過來，這使得他們面積在200-300平方米的社區(qū)生鮮店平均銷售額維持在3萬元左右；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到超過20家門店，特別是門店數(shù)到達(dá)30家之后，單店平均銷售額就下來了，下降到2萬元。

“核心問題是人才短缺，一個(gè)好的店長(zhǎng)和一個(gè)差的店長(zhǎng)，給門店創(chuàng)造的銷售額差異巨大。但問題是這兩年生鮮店長(zhǎng)的薪水被炒得很高，一個(gè)小店店長(zhǎng)年薪動(dòng)輒十萬元以上。人力成本占比十幾個(gè)點(diǎn)，你叫企業(yè)如何盈利？”上述社區(qū)生鮮經(jīng)營者表示。

綜上所述，社區(qū)生鮮真正應(yīng)該關(guān)心的是城市模型（區(qū)域模型）而非單店模型。單個(gè)門店或者少數(shù)幾家門店的盈利并不代表這個(gè)商業(yè)模式的成立，而是在某個(gè)區(qū)域達(dá)到一定規(guī)模之后，從門店到總部實(shí)現(xiàn)整體盈利。如此才能證明這個(gè)模式是跑通了。

生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)是深耕區(qū)域戰(zhàn)略的堅(jiān)定執(zhí)行者。他認(rèn)為，生鮮傳奇即便有大量的資金，也不會(huì)進(jìn)行全國擴(kuò)張，而是將某個(gè)區(qū)域做透之后才考慮發(fā)展下一個(gè)區(qū)域。

那么，什么才算將區(qū)域“做透”了？王衛(wèi)心里有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，起步是30億元，目標(biāo)是100億元?！皬囊恍﹨^(qū)域零售企業(yè)的數(shù)據(jù)來看，當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到100億元之后，盈利能力會(huì)進(jìn)一步提升，到時(shí)候會(huì)產(chǎn)生5個(gè)點(diǎn)的凈利率”。王衛(wèi)告訴《第三只眼看零售》。

目前，生鮮傳奇在合肥擁有130家門店，2019年的銷售額為10億元。在未來，生鮮傳奇的目標(biāo)是合肥發(fā)展到500家門店。為了配合“做透”城市的策略，生鮮傳奇也在測(cè)試面積500平方米左右的較大型門店和60-80平方米的小型門店。

社區(qū)生鮮有一種類便利店模式的特征，這使得幾家社區(qū)生鮮品牌想盡一切辦法確保其標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。比如生鮮傳奇采用強(qiáng)總部、弱門店的做法，要求門店做好5定原則（定位、定數(shù)、定品、定架、定價(jià)），核心是降低對(duì)人的依賴。

誼品生鮮采用合伙人機(jī)制，通過員工入股門店的方式最大限度激活人的主觀能動(dòng)性，這也是它能夠迅速在全國擴(kuò)張的一個(gè)原因。

錢大媽采用加盟模式，將門店經(jīng)營的繁雜工作和投資風(fēng)險(xiǎn)交給加盟商，自己則專注做好后臺(tái)供應(yīng)鏈，通過幾個(gè)大單品的集中采購獲得商品競(jìng)爭(zhēng)力。

GMV的旋渦

深耕區(qū)域是多數(shù)業(yè)內(nèi)人士心目中社區(qū)生鮮較為穩(wěn)妥的發(fā)展之路。那么，如何看待誼品生鮮、錢大媽等品牌加速全國擴(kuò)張的舉動(dòng)？

從這兩家企業(yè)的官方表態(tài)來看，它們信心滿滿。比如對(duì)于南下廣州，誼品生鮮負(fù)責(zé)人表示，華南是錢大媽的大本營，本來誼品生鮮對(duì)這個(gè)市場(chǎng)心存忌憚，但自從錢大媽重慶開店與誼品生鮮近距離較量之后，誼品生鮮有了進(jìn)軍華南的信心。而錢大媽更是將北上戰(zhàn)略列為2021年的重點(diǎn)計(jì)劃，錢大媽的目標(biāo)是要將門店開到長(zhǎng)城以北。

從傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營者的角度來看，二者的擴(kuò)張步伐之快速顛覆了人們對(duì)于開店的認(rèn)知。“我也算是一個(gè)老零售人了，我一年開十幾家店就已經(jīng)感覺力不從心了，誼品生鮮一年開幾百家門店，他的能力我的幾十倍嗎？”一位區(qū)域零售企業(yè)董事長(zhǎng)反問道。

《第三只眼看零售》認(rèn)為，當(dāng)社區(qū)生鮮被資本視為風(fēng)口，大量資本進(jìn)入這個(gè)賽道之后，應(yīng)該從產(chǎn)業(yè)、資本兩個(gè)維度來看這一門生意，面對(duì)一些產(chǎn)業(yè)常識(shí)無法解釋的現(xiàn)象時(shí)，更應(yīng)該從資本的維度來考量。

正如前述社區(qū)生鮮品牌創(chuàng)始人所述：頭部的社區(qū)生鮮品牌進(jìn)行全國擴(kuò)張，從資本角度的考量要大于業(yè)務(wù)本身的需要，唯有全國擴(kuò)張才能保持高速增長(zhǎng)，而占領(lǐng)幾個(gè)重要的城市，能更好給資本講故事。

一位不愿具名的投資人表示，社區(qū)生鮮品牌正陷入了GMV的旋渦，此前估值已經(jīng)很高了，而在新一輪的融資節(jié)點(diǎn)，如果沒有更好的故事，就很難獲得資本的認(rèn)可，而全國擴(kuò)張是一個(gè)很好的題材，畢竟GMV是資本衡量一個(gè)企業(yè)發(fā)展的重要指標(biāo)。

“社區(qū)生鮮賽道已經(jīng)跑出了幾家頭部企業(yè)，而銷售額是衡量是否為頭部企業(yè)的主要指標(biāo)。因此，頭部的社區(qū)生鮮品牌不得不舍命狂奔以保證自己的頭部位置。只有頭部，才有機(jī)會(huì)”。上述投資人告訴《第三只眼看零售》。

上述投資人表示，“講故事”反映出資本對(duì)于被投企業(yè)的糾結(jié)心態(tài)。資本在剛剛接觸企業(yè)的時(shí)候，它希望得到企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營情況，并不希望企業(yè)創(chuàng)始人太會(huì)講故事，他們也不希望再發(fā)生瑞幸這樣的故事。而一旦資本進(jìn)入企業(yè)，它又希望企業(yè)創(chuàng)始人具備講故事的能力，以吸引新一輪的資本進(jìn)來，為自己尋找退出的機(jī)會(huì)。

當(dāng)我們從資本的視角再來看社區(qū)生鮮，就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)象可以理解。

“投資是有情緒的，因?yàn)橥顿Y人也是人，也能感受到市場(chǎng)的冷暖。生鮮賽道火了，自然會(huì)有更多的錢投進(jìn)來。這使得幾家頭部企業(yè)的股權(quán)交易頻次提升，從而使得其估值水漲船高。當(dāng)然估值高了，它對(duì)企業(yè)規(guī)模（GMV）的要求也進(jìn)一步提升?！鄙鲜鐾顿Y人表示。