導(dǎo)讀

1、通用零售渠道，不論是新的還是舊的，都是彎腰撿鋼镚的薄利生意，經(jīng)不起資本和野心的過度催化。

2、身為零售人，我對(duì)供應(yīng)端和產(chǎn)業(yè)的理解和認(rèn)知是有限的，所以本篇觀點(diǎn)可能會(huì)局限于從零售渠道的角度看待競爭，也歡迎專家們拍磚和探討。

生鮮和任何商業(yè)一樣，競爭形態(tài)對(duì)盈利能力的影響是巨大的。

觀察中國各地的生鮮生意，不難發(fā)現(xiàn)，單純的賣菜生意，是低競爭環(huán)境下才能生存的業(yè)態(tài)。以門店或者其他形式售賣生鮮而能盈利的企業(yè)，在過去15年內(nèi)的確發(fā)生過，其本質(zhì)是吃到了城鎮(zhèn)人口上升和老農(nóng)貿(mào)整改釋放需求的存量紅利，有幾個(gè)關(guān)鍵宏觀背景：

1、在生鮮供應(yīng)本來就不飽和的情況下，傳統(tǒng)臟亂差的農(nóng)貿(mào)市場和街市露天生鮮生意隨著席卷全國的市容市貌改造和城市雙創(chuàng)的活動(dòng)開始崩解，需求被釋放；

2、城鎮(zhèn)住宅社區(qū)激增，城區(qū)面積擴(kuò)大，新社區(qū)配套不完善；

3、街邊商鋪交易體系不完善、價(jià)格較低，人工成本也較低，整體毛利結(jié)構(gòu)可以支撐當(dāng)時(shí)的成本結(jié)構(gòu)。

比如，上海差不多是在2005年開始到2013年之間，不論是單品肉鋪（比如雙匯、愛森、五豐上食等），還是張三李四水果攤，還是崇明菜店，都大量出現(xiàn)，在2014、2015年之前基本盈利情況較為良好。

這是一種生鮮的“紅利期狀態(tài)”。一個(gè)區(qū)域只要處在農(nóng)貿(mào)調(diào)改、新建住宅社區(qū)激增的紅利期內(nèi)，各類復(fù)合或單品類的生鮮型門店都比較容易賺錢。各地在這個(gè)階段也發(fā)展出了不少的規(guī)模化企業(yè)，不論是南方的錢大媽、百果園，還是比如南昌旺中旺等數(shù)以百計(jì)的各地小龍頭。

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不止是生鮮，其他社區(qū)零售業(yè)態(tài)，也有類似的紅利期。比如我的溫州老鄉(xiāng)們，在過去的20多年，把大量粗放型的社區(qū)超市開遍全國各個(gè)犄角旮旯。開個(gè)雜貨鋪、開個(gè)煙酒商行、開個(gè)食品小店，成就了不少的億萬小富。其中尤其以永嘉、臺(tái)州等地的勤勞勇敢的零售第一批實(shí)干家為典型。 

但這種由城鎮(zhèn)化、新住宅激增、人口紅利等宏觀環(huán)境帶來的零售紅利，在今天的一線到三線城市已經(jīng)基本消失。2019年，上海新開生鮮和零售店（哪怕是夫妻老婆店）的死亡率已經(jīng)和街邊小餐飲死亡率齊平甚至超過。

但總體而言，今天我們看待生鮮和零售創(chuàng)業(yè)/投資，絕不能簡單的參考過去20年成功的那些企業(yè)案例，這可以說是生鮮里的幸存者陷阱！

歷史這東西很有趣，失敗案例往往能告訴我們什么不該做，成功案例則通常不能告訴我們什么該做。今天去研究阿里巴巴、亞馬遜的成長路徑，對(duì)于如今的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和投資人可能會(huì)是誤導(dǎo)大于指導(dǎo)。同理，今天去研究永輝、百果園、家家悅的成長路徑和關(guān)鍵因素，也同樣要非常小心。

今天中國零售競爭的水平，已經(jīng)和上一個(gè)20年完全不同。

一方面，城市擴(kuò)張速度的減緩和人口紅利的消失，住宅社區(qū)增速的降低，使得消費(fèi)增長的拉動(dòng)動(dòng)力開始不足；

另一方面，中國從1線到18線，日常消費(fèi)品供應(yīng)從不足到充足到過剩，加上電商購物路徑居全球之首這個(gè)特殊中國國情，也令生鮮和零售行業(yè)的競爭模型和成本模型，產(chǎn)生了不容小視的變化。 

2017年底到2019年的社區(qū)生鮮店和生鮮電商嘗試（包括團(tuán)購和前置倉）、大量連鎖和個(gè)體的折戟沉沙，已經(jīng)可以充分的給從業(yè)者一個(gè)啟示：不論是線上還是線下，零售競爭的激烈程度均是“今時(shí)不同往日”，項(xiàng)目若不能在客戶環(huán)節(jié)或供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)或內(nèi)部效率環(huán)節(jié)上，構(gòu)建某一個(gè)或多個(gè)突出優(yōu)勢(shì)，很難突圍而出，激情滿滿、懷揣資本的新入局者，往往干不過當(dāng)?shù)氐睦贤婕疑踔羵€(gè)體戶。

把競爭因素和消費(fèi)端分析結(jié)合起來考慮，個(gè)人建議，生鮮零售創(chuàng)業(yè)可能存在的策略方向有以下幾種：

（1）低競爭區(qū)域。在人口密集地區(qū)的四五線，比如河南、山東等地，其實(shí)我們還是能找到這樣的地區(qū)。 

這時(shí)，市場后入者的模式可以簡單一些、傳統(tǒng)一點(diǎn)，做存量客群的生意，但組織設(shè)計(jì)一定要夠快、夠輕，攻城略地，算好窗口期，做好規(guī)劃，要確保自身能夠在有限的紅利周期內(nèi)，打造出一定的規(guī)模化競爭壁壘，先生存再演化。 

（2）中度競爭區(qū)域。中國大量2線到4線區(qū)域，其實(shí)都可以稱為中度競爭區(qū)域，理論上可以有兩套打法。

第一套是，采用同樣的主流業(yè)態(tài)對(duì)抗現(xiàn)存的主流業(yè)態(tài)。最主要是門店對(duì)門店，這時(shí)要確保新的門店模型更優(yōu)或效率更優(yōu)或團(tuán)隊(duì)具備其他競爭的優(yōu)勢(shì)和資源；

第二套是，做業(yè)態(tài)創(chuàng)新，搶奪老業(yè)態(tài)的市場份額。這時(shí)，要重點(diǎn)評(píng)估當(dāng)?shù)氐南M(fèi)形態(tài)是否支持這種業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

但事實(shí)上，我個(gè)人不會(huì)選擇第二套打法，因?yàn)檫@些區(qū)域這一新業(yè)態(tài)之所以不存在，往往不是因?yàn)闆]有人能做，而是因?yàn)闆]有消費(fèi)者根基，極有可能要花大量的時(shí)間和資本去重新教育市場。

典型的案例是前置倉在二線三線城市下沉，邏輯聽起來挺美：人力成本和租金成本更低，用戶購物不如一線城市那么方便，競爭不如一線城市那么激烈……

但事實(shí)是：這些區(qū)域，連社區(qū)就近購物都不是那么便利，大量消費(fèi)者都還習(xí)慣跑1公里以上去菜場和超市買菜，這種生活習(xí)慣下，用戶對(duì)購物便利性的要求程度并不高，這時(shí)候有多少人會(huì)有生鮮送貨上門的需求？

市場向來喜歡看案例，風(fēng)向很容易被個(gè)別案例牽著走。當(dāng)叮咚買菜風(fēng)生水起的時(shí)候，各地冒出來好多前置倉項(xiàng)目，好些都長在完全不合適的土壤上；當(dāng)長沙的社區(qū)團(tuán)購橫空出世的時(shí)候，全國各地迅速刮了一陣模仿風(fēng)潮，沒人深究長沙這個(gè)區(qū)域悠久的微商歷史和特殊的快消習(xí)慣。

所以，我個(gè)人會(huì)看好的中度競爭區(qū)域的打法是進(jìn)行存量爭奪，也就是不改變業(yè)態(tài)但以更強(qiáng)的經(jīng)營能力，去爭奪市場份額。這是一條可以被較為清晰和定量評(píng)估的路徑，不容易跌入非確定性錯(cuò)誤之中。

如果能夠以更精益運(yùn)營的門店模型為根基，加上會(huì)員服務(wù)、線上團(tuán)購、優(yōu)質(zhì)特色單品等單點(diǎn)創(chuàng)新的舉措，新進(jìn)入者是有可能找到非常好的市場切口的。

當(dāng)然，如果是針對(duì)區(qū)域內(nèi)已經(jīng)具備一定的相應(yīng)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)的企業(yè)，還可以有自營擴(kuò)張以外的其他選擇，比如整合、并購、加盟等。 

（3）高度競爭區(qū)域。比如上海和北京這樣的城市，零售的競爭幾乎是白熱化的。

這類區(qū)域弱小的后進(jìn)者想用基本相同的模式，和身強(qiáng)體壯的各類先發(fā)者進(jìn)行平行競爭，幾乎不存在機(jī)會(huì)。但進(jìn)行相對(duì)顛覆的創(chuàng)新嘗試，以一線城市密集的人口和豐富的消費(fèi)形態(tài)，倒有可能走出一條與眾不同的新路。

創(chuàng)新模式的核心在于對(duì)用新的購物形態(tài)和購物體驗(yàn)，搶奪新客層。比如叮咚買菜在上海的增長（先不說成本和效率），證明一線城市的到家服務(wù)已經(jīng)具備很好的需求體量。比如盒馬的精品超市線上線下一體化的新零售模型，在一線城市也有不小的受眾空間。但同樣存在的問題是，在一線城市打出來的模型，極有可能在非常長的時(shí)間內(nèi)，只適用一線城市。

有意思的是，把我們上述從微觀角度觀察到的結(jié)論，提煉成競爭-創(chuàng)新的雙維度坐標(biāo)，可以看到，零售模式的設(shè)計(jì)本質(zhì)上和其他商業(yè)一樣遵循“競爭越激烈，對(duì)后進(jìn)產(chǎn)品/服務(wù)的創(chuàng)新要求越高”這個(gè)基本規(guī)律。

商業(yè)最簡單最安全最快速的方式，永遠(yuǎn)是模仿?？梢哉f，商業(yè)創(chuàng)新都是被商業(yè)競爭逼出來的。在其他行業(yè)是如此，在零售中，同樣如此。

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談到這里，不得不提到的一點(diǎn)是融資。創(chuàng)新和資本以及資本背后的回報(bào)率，向來緊密共生。這兩年，通過直接/間接的與同行和資本市場接觸，有幾點(diǎn)小感悟，在此做個(gè)小總結(jié)。

1、零售渠道這個(gè)賽道，不論是生鮮還是其他，都是一個(gè)相對(duì)長鏈條、慢打磨的業(yè)態(tài)。

對(duì)零售渠道創(chuàng)新的過度期許，過度樂觀的曲解或誤解了創(chuàng)新零售模式在發(fā)展速度、可復(fù)制性、區(qū)域市場天花板、跨地域能力等方面的突破，顯然是過去10年我們資方和創(chuàng)業(yè)者共同犯下的一個(gè)錯(cuò)誤。 

零售歸根結(jié)底是效率競爭，但往往，創(chuàng)新舉措最容易快速的、顯性的抓住新客群和新流量，滯后的才反應(yīng)出在效率和規(guī)?；俣壬喜⒉粌?yōu)于甚至劣于老的零售模型。

目前，我們?cè)诟鞔竺餍琴Y本項(xiàng)目上看到的現(xiàn)象都是：項(xiàng)目很快驗(yàn)證了流量端的價(jià)值，然后拿了好幾輪錢，接著規(guī)模進(jìn)一步快速放大，越來越暴露出盈利性和效率上存在的缺陷，而資本的催化使得項(xiàng)目本身沒有足夠的適應(yīng)期去內(nèi)生優(yōu)化整體營運(yùn)鏈條，也無法實(shí)事求是地面對(duì)自身模式客觀存在的市場空間天花板，跑得越快、虧得越多，最后被拉垮。

我認(rèn)為，產(chǎn)生這個(gè)現(xiàn)象的最主要原因，始于各方過度樂觀的估計(jì)了零售創(chuàng)新的項(xiàng)目在發(fā)展速度和市場容量等方面能夠產(chǎn)生的突破。近幾年的大量案例，其實(shí)都在反復(fù)驗(yàn)證一個(gè)事實(shí)：通用零售渠道，不論是新的還是舊的，都是彎腰撿鋼镚的薄利生意，經(jīng)不起資本和野心的過度催化。

以盒馬為例，我個(gè)人認(rèn)為，如果盒馬的擴(kuò)張速度慢一點(diǎn)、運(yùn)營和采購打磨的時(shí)間長一點(diǎn)，以比較克制的方式在上海、深圳等幾個(gè)城市深耕復(fù)制，完全是一個(gè)美麗的、可以盈利的但總體規(guī)模并沒有那么大的模式。

2、做零售的，如果沒有對(duì)擴(kuò)張速度的絕對(duì)把握或者生死存亡的不得已，要謹(jǐn)慎對(duì)待融資。做投資的，如果不理解各類零售渠道的可行性發(fā)展路徑和對(duì)應(yīng)的發(fā)展速度，謹(jǐn)慎投資。零售和資本的相互理解，可能還需要一點(diǎn)時(shí)間才能達(dá)成。

經(jīng)過10多年VC和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)轟轟烈烈的相輔相成、相愛相殺，國內(nèi)的新創(chuàng)業(yè)者和老企業(yè)家都有種接受了資本啟蒙的感覺，包括我自己在內(nèi)。

隨著這一年多各路資金口子的收緊，很多零售大哥們也都心念著要融資。不過，目前情況是，資本和零售渠道之間的現(xiàn)實(shí)匹配情況，暫時(shí)令人有點(diǎn)啼笑皆非。

新人干零售，往往聚焦一線二線，從零開始的打仗難度高，看著團(tuán)隊(duì)背景很美好，拿到了融資也是下死力干，結(jié)果一下場就被干翻。

傳統(tǒng)門店零售業(yè)態(tài)的發(fā)展速度和老的團(tuán)隊(duì)格局，決定了并不適合VC介入。但創(chuàng)新模式風(fēng)險(xiǎn)又大，經(jīng)過幾輪大折騰，投資人都佛系到前期甚至不追求盈利效率，而測(cè)算資金使用效率（燒錢打規(guī)模的效率）。區(qū)域間能夠整合并購的標(biāo)的看似很多，但供應(yīng)鏈和營運(yùn)上的差異，使得實(shí)際整合難度高，并購基金出手的困難重重。

真正優(yōu)質(zhì)的區(qū)域型項(xiàng)目也有，能看得到3年5年做好區(qū)域整合后，能夠上市的，項(xiàng)目運(yùn)作良好的，誰又去拿投資機(jī)構(gòu)那隱形成本高得要命的錢？零售本就是個(gè)現(xiàn)金流生意，

所以，回顧過去這一年，也是有點(diǎn)心疼這屆TMT投資人，無怪乎2019年投資量下跌一半都不止，更聽說2020年很多機(jī)構(gòu)都被逼著去投資品牌和商品這么短生命周期的東西了（笑）——不是說品牌不值得投，前提是那要真是一個(gè)符合“品牌”屬性的邏輯，而不是假裝成“品牌”的流量，在此就不展開了。 

3、我個(gè)人看好2020是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的整合年，也是優(yōu)質(zhì)企業(yè)的擴(kuò)張年，是優(yōu)質(zhì)新項(xiàng)目的扎根年，也是歷史明星如今沒落的慢熊項(xiàng)目的復(fù)盤年，是生鮮和零售真正開始融合的元年，也是社區(qū)未來業(yè)態(tài)生鮮零售項(xiàng)目現(xiàn)出雛形的設(shè)計(jì)年。

作為一個(gè)有點(diǎn)不務(wù)正業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，這兩年去了國內(nèi)不少地方，聊了不少項(xiàng)目和資本，也嘗試了不少的事情，同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)不少零售的老法師和新人都跟我一樣，從扎腦袋、擼袖子干，轉(zhuǎn)變到一邊干一邊解題。我相信，認(rèn)知的變化必然先于現(xiàn)實(shí)的改變，人的改變一定要先于事情的改變。從業(yè)者的變化，是我對(duì)未來格局信心的來源。

綜上，判斷商業(yè)模式的可行性，除了上章所述的消費(fèi)者端評(píng)估外，還需要： 

1、充分意識(shí)到，今天國內(nèi)的零售競爭和20年前已經(jīng)完全不同了，要實(shí)事求是基于現(xiàn)實(shí)的競爭情況，評(píng)估自身模型的可生存、可盈利的能力，不要盲目參考?xì)v史成功企業(yè)的單點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)；

2、結(jié)合競爭的情況，決定商業(yè)模式中的創(chuàng)新度； 

3、創(chuàng)新點(diǎn)的設(shè)計(jì)，除了考慮是否抓住新客群新流量外，更要兼顧考慮效率，新模型的效率至少不能低于傳統(tǒng)模型； 

4、不要盲目高估零售模型的發(fā)展速度、復(fù)制速度、跨區(qū)域速度等，控制發(fā)展節(jié)奏和融資節(jié)奏。 

最后，在新的消費(fèi)形式、新的競爭形態(tài)下，具體的可盈利的創(chuàng)新點(diǎn)如何構(gòu)建，將在下一章討論。

（靈獸傳媒原創(chuàng)作品，作者為 愛芽/三蛋生鮮 創(chuàng)始人）

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