高鑫零售首席執(zhí)行官黃明端近期接受《商業(yè)觀察家》專訪，就高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)+歐尚）的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、新業(yè)務(wù)布局，市場(chǎng)趨勢(shì)及整合發(fā)表了很多有價(jià)值見(jiàn)解。

黃明端稱，大潤(rùn)發(fā)未來(lái)新業(yè)務(wù)重心是四個(gè)方面：與貓超共享庫(kù)存、發(fā)展中型超市業(yè)態(tài)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)，以及前置倉(cāng)。

其中，貓超庫(kù)存共享是“大張旗鼓”了，中超、社區(qū)團(tuán)購(gòu)已經(jīng)啟動(dòng)，前置倉(cāng)在實(shí)驗(yàn)進(jìn)行階段。

2020年，黃明端預(yù)期大潤(rùn)發(fā)線上銷售比重會(huì)達(dá)到20%，甚至可能到25%。貓超庫(kù)存共享則將可能貢獻(xiàn)幾十億銷售額。

2019年11月份，大潤(rùn)發(fā)1小時(shí)達(dá)業(yè)務(wù)則已經(jīng)突破店均900日單，客單價(jià)超過(guò)70元（含稅），免郵費(fèi)盈利。

對(duì)于市場(chǎng)整合，黃明端則稱，2019年來(lái)的幾大并購(gòu)案例——麥德龍中國(guó)并購(gòu)案、家樂(lè)福中國(guó)并購(gòu)案，大潤(rùn)發(fā)都是深度參與者，到了最后部分。但因各方面原因未能實(shí)現(xiàn)交易。

“以現(xiàn)在的時(shí)點(diǎn)來(lái)講，更需要并購(gòu)了。對(duì)于大潤(rùn)發(fā)而言，這條路不會(huì)間斷。目前情況則是，大型并購(gòu)標(biāo)的已經(jīng)沒(méi)有了，未來(lái)的并購(gòu)量級(jí)會(huì)是相對(duì)小型的?！?/p>

一、趨勢(shì)

《商業(yè)觀察家》：對(duì)于商超市場(chǎng)2020年走勢(shì)怎么看？

黃明端：商超應(yīng)該到了做適度轉(zhuǎn)型的時(shí)候。尤其是大賣場(chǎng)這個(gè)形態(tài)，已經(jīng)在全球運(yùn)作了60多年，在國(guó)內(nèi)也有25年了。

而自從電商起來(lái)后，這個(gè)形態(tài)是需要做一些轉(zhuǎn)型，做一點(diǎn)改變的。

過(guò)去，對(duì)于大賣場(chǎng)，我們強(qiáng)調(diào)的是一次性購(gòu)足、品項(xiàng)齊全。電商出來(lái)后，它們經(jīng)營(yíng)的品項(xiàng)比商超更多。

所以，從我們觀察來(lái)看，未來(lái)大賣場(chǎng)應(yīng)該會(huì)走向小型化、便利化、社區(qū)化。

今后，讓人們開(kāi)車去大賣場(chǎng)購(gòu)物，這個(gè)大概會(huì)蠻難的。大賣場(chǎng)最大輻射范圍最多3-5公里。

未來(lái)，社區(qū)化的趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯。

《商業(yè)觀察家》：但從2019年發(fā)展看，很多做社區(qū)的業(yè)態(tài)，比如社區(qū)生鮮，出現(xiàn)了許多關(guān)閉情況，社區(qū)業(yè)態(tài)怎么解決盈利性問(wèn)題？

黃明端：做社區(qū)生鮮，要有一點(diǎn)基礎(chǔ)，尤其在供應(yīng)鏈部分。

為什么會(huì)倒閉？因?yàn)槟愕墓?yīng)補(bǔ)不上來(lái)，你的品質(zhì)不穩(wěn)定。因?yàn)樽錾r需要一些技術(shù)，怎么保鮮，怎么確保食品安全等。這個(gè)如果我們做，比較適合，因?yàn)樾枰?xì)化管理。

社區(qū)生鮮企業(yè)倒閉，是他們走得太快了。這個(gè)事情需要精耕細(xì)作，食品這個(gè)事情是需要時(shí)間來(lái)沉淀的。

現(xiàn)在的社區(qū)生鮮，包括很多mini業(yè)態(tài)，他們離消費(fèi)者更近、貼近顧客、小型化。這個(gè)會(huì)有需求。

包括很多便利店發(fā)展也不錯(cuò)，2019年，便利店行業(yè)還有10多個(gè)點(diǎn)的增長(zhǎng)。

《商業(yè)觀察家》:但包括便利店在內(nèi)，目前看，即便是領(lǐng)軍企業(yè)，很多都還沒(méi)有產(chǎn)出利潤(rùn)？

黃明端：喜士多是盈利的。

便利店開(kāi)太多也很難，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)太多。從我的角度看，是進(jìn)入?yún)⑴c者比較多了。

便利店在臺(tái)灣大概是平均2000-3000人一家店，現(xiàn)在在大陸，一些城市，不到1000人就有一個(gè)店，這個(gè)樣子會(huì)比較困難點(diǎn)。

《商業(yè)觀察家》：2019年中國(guó)大陸商超市場(chǎng)，有人退出，有人進(jìn)入。怎么看進(jìn)入者——Costco、ALDI？

黃明端：Costco在中國(guó)大陸應(yīng)該會(huì)成功，Costco在海外做得很好。但這個(gè)也需要時(shí)間。

從Costco在臺(tái)灣的經(jīng)營(yíng)來(lái)看，商品包裝很大，像面包等，消費(fèi)者買一次往往只能吃掉三分之一，三分之二都丟掉了。有些浪費(fèi)。

而從日本市場(chǎng)看，消費(fèi)者到Costco購(gòu)物，很多是幾個(gè)家庭一起購(gòu)買，買后拆包分?jǐn)偂?/p>

299元的會(huì)員年費(fèi)，現(xiàn)在在大陸已經(jīng)不是障礙了，消費(fèi)者已經(jīng)有足夠的金錢。299元對(duì)于他們而言，不算什么事情，現(xiàn)在這個(gè)不是問(wèn)題了。

《商業(yè)觀察家》：ALDI呢？

黃明端：至于ALDI，我覺(jué)得好像沒(méi)有那么吸引人。因?yàn)橹袊?guó)顧客的喜好跟西方還是不一樣。西方比較喜歡凍品，很少賣活鮮。

ALDI自有品牌做得還是專業(yè)，做得不錯(cuò)。

但從我的角度來(lái)看，ALDI已開(kāi)店的選址，租金很貴。那么，在租金這么貴的情況下，自有品牌的毛利能夠賣多低？不能賣足夠低，怎么存活。

在國(guó)外，ALDI說(shuō)白了，是窮人的超市。在中國(guó)，我佩服它能根據(jù)不同市場(chǎng)來(lái)做改變。ALDI在中國(guó)跟國(guó)外不一樣。（定位相對(duì)高端一點(diǎn)）

（其實(shí)面臨租金問(wèn)題的）還有便利店。日本便利店很發(fā)達(dá)，但在大陸，便利店不要說(shuō)發(fā)達(dá)，存活都是一個(gè)問(wèn)題。為什么大陸存活壓力大？因?yàn)榈赇佔(zhàn)饨鹛F。

從我的角度看，蠻難的。

二、庫(kù)存共享

《商業(yè)觀察家》：大潤(rùn)發(fā)未來(lái)的重點(diǎn)是什么？

黃明端：我們現(xiàn)在大概有4個(gè)重點(diǎn)。一、與天貓超市庫(kù)存共享。這是第一個(gè)大的新業(yè)務(wù)。二、社區(qū)團(tuán)購(gòu)。三、中型超市業(yè)態(tài)。四、我們還在試驗(yàn)前置倉(cāng)。

這些是我們?cè)谑稚媳容^花時(shí)間的。

《商業(yè)觀察家》：貓超庫(kù)存共享要實(shí)現(xiàn)什么價(jià)值？

黃明端：貓超庫(kù)存共享意味著我們的庫(kù)存也是貓超的庫(kù)存。

就是以貓超作為流量入口，通過(guò)在離顧客最近的大潤(rùn)發(fā)門店、前置倉(cāng)來(lái)配送給顧客。這對(duì)于貓超，是多了一個(gè)倉(cāng)庫(kù)。對(duì)于大潤(rùn)發(fā)，多了一個(gè)入口。

這里面分兩塊業(yè)務(wù)。一個(gè)是貓超1小時(shí)達(dá)，一個(gè)是貓超半日達(dá)。在貓超上，基于消費(fèi)者位置5公里范圍內(nèi)，我們?yōu)橄M(fèi)者提供1小時(shí)達(dá)服務(wù)。5到20公里范圍，我們提供半日達(dá)服務(wù)。

這個(gè)業(yè)務(wù)，對(duì)于顧客來(lái)講，比貓超過(guò)去構(gòu)建倉(cāng)庫(kù)的發(fā)貨更快，顧客體驗(yàn)更好，配送時(shí)間會(huì)更短。對(duì)于貓超來(lái)講，成本也降低了，比自己過(guò)去搭建倉(cāng)庫(kù)發(fā)貨的成本要低。

《商業(yè)觀察家》：貓超庫(kù)存共享目前有何進(jìn)展？

黃明端：貓超1小時(shí)達(dá)，我們目前上線商品品項(xiàng)數(shù)近2萬(wàn)支SKU。貓超半日達(dá)目前還有一些品項(xiàng)沒(méi)有上，但陸續(xù)都會(huì)上。

這主要是因?yàn)榘肴者_(dá)需要冷鏈，1小時(shí)達(dá)不需要冷鏈。

過(guò)去我們做生鮮電商，主要就是冷鏈成本和包裝成本太貴。1小時(shí)內(nèi)送達(dá)，生鮮不會(huì)壞，不需要冷鏈，所以品項(xiàng)數(shù)上得很多。

但半日達(dá)，就要冷鏈保存、配送等。我們的貓超半日達(dá)業(yè)務(wù)現(xiàn)在還在解決冷鏈這個(gè)問(wèn)題。目前已經(jīng)有解決方案，在一些店做測(cè)試了。

《商業(yè)觀察家》：對(duì)于貓超庫(kù)存共享，有何業(yè)績(jī)目標(biāo)及規(guī)劃？

黃明端：2020年，我們的線上銷售額（B2C+B2B）大概會(huì)超過(guò)20%，搞不好會(huì)接近25%。貓超共享庫(kù)存這塊，2020年的銷售額則可能會(huì)很大，可能會(huì)有幾十億元銷售規(guī)模。

《商業(yè)觀察家》：貓超1小時(shí)達(dá)、貓超半日達(dá)，大潤(rùn)發(fā)是流量入口“獨(dú)占”嗎？

黃明端：貓超1小時(shí)達(dá)大部分是我們的商品，因?yàn)樨埑瑳](méi)有生鮮。貓超半日達(dá)就不一定，消費(fèi)者也會(huì)買貓超上的快消品（貓超過(guò)去已構(gòu)建的商品庫(kù)更大，經(jīng)營(yíng)幾萬(wàn)支SKU，大潤(rùn)發(fā)2萬(wàn)支左右）。但如果消費(fèi)者選擇過(guò)大潤(rùn)發(fā)，系統(tǒng)會(huì)優(yōu)先推薦大潤(rùn)發(fā)。

顧客在天貓超市這個(gè)入口，基于LBS，在5公里范圍內(nèi)，消費(fèi)者看到的是我們生鮮1小時(shí)達(dá)的商品，會(huì)優(yōu)先推薦。在5-20公里范圍，消費(fèi)者登錄天貓超市，天貓超市也會(huì)推我們的半日達(dá)商品，商品會(huì)打標(biāo)簽。顧客在心智上會(huì)知道，這是1小時(shí)送到的，另一些商品是半日送到的。

除了貓超1小時(shí)達(dá)、貓超半日達(dá)，貓超還有次日達(dá)（貓超既有倉(cāng)配體系經(jīng)營(yíng)），這些都是供消費(fèi)者可以選擇的。

《商業(yè)觀察家》：從過(guò)去一些生鮮快消運(yùn)營(yíng)看，市場(chǎng)對(duì)于與天貓的合作，有一個(gè)擔(dān)心是，用戶是天貓的，而不是合作零售商的，合作方無(wú)法掌握用戶？

黃明端：嚴(yán)格上來(lái)講，客戶是我們跟貓超共有的。不能說(shuō)不是我們的。

每單履約，顧客知道是大潤(rùn)發(fā)在配送。大潤(rùn)發(fā)對(duì)于顧客來(lái)講，品質(zhì)有保證，配送也更快，這就在建立心智。

我們也有顧客數(shù)據(jù)。所以，這既是貓超的顧客，也是我們的顧客。

只不過(guò)，消費(fèi)者買大潤(rùn)發(fā)的商品，可以從貓超入口進(jìn)入，也可以從大潤(rùn)發(fā)APP入口購(gòu)買。

有時(shí)候，我們不要太狹隘。太狹隘，一定做不大。

我們跟一些零售商也不一樣。我們與顧客是有直接聯(lián)系的，我們有大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮APP（線上業(yè)務(wù)）、淘鮮達(dá)、天貓超市。我們可以推送信息，與顧客互動(dòng)。

我們也有線下門店，也可以獲客，我們是和顧客有溝通渠道的。

三、社區(qū)團(tuán)購(gòu)

《商業(yè)觀察家》:大潤(rùn)發(fā)最近宣布與菜鳥(niǎo)驛站合作社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，這個(gè)被市場(chǎng)看好，因?yàn)檫@是一個(gè)供應(yīng)鏈+末端的強(qiáng)整合，解決了困擾社區(qū)團(tuán)購(gòu)的一些問(wèn)題。這一塊業(yè)務(wù)有何規(guī)劃？

黃明端：我們跟菜鳥(niǎo)驛站合作社區(qū)團(tuán)購(gòu)，算是一個(gè)全新嘗試。我們認(rèn)為，我們+菜鳥(niǎo)驛站，會(huì)是一個(gè)雙方都有優(yōu)勢(shì)的合作。

大潤(rùn)發(fā)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，能提供供應(yīng)鏈。菜鳥(niǎo)驛站是離社區(qū)顧客最近的業(yè)態(tài)，能夠解決最后一里路的配送和流量問(wèn)題。社區(qū)團(tuán)購(gòu)這個(gè)模式應(yīng)該是最適合我們做的。

現(xiàn)在菜鳥(niǎo)驛站在全國(guó)大概有3萬(wàn)多個(gè)驛站，年底，可能會(huì)達(dá)到5萬(wàn)個(gè)，明年可能會(huì)超過(guò)10萬(wàn)個(gè)驛站。大潤(rùn)發(fā)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)則分為兩部分，一個(gè)是跟菜鳥(niǎo)驛站合作。一個(gè)是通過(guò)我們自己發(fā)展社區(qū)寶媽、小b形態(tài)做，社區(qū)團(tuán)購(gòu)會(huì)兩條腿走路。

而對(duì)于一些社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)做不下去的原因。一個(gè)是因?yàn)?，他們的團(tuán)長(zhǎng)是“跑來(lái)跑去的”，沒(méi)有忠誠(chéng)度。（菜鳥(niǎo)驛站由于有快遞業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的約束，團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)是增量，因此，驛站運(yùn)營(yíng)者作為團(tuán)長(zhǎng)會(huì)有忠誠(chéng)度）。另一個(gè)原因是，他們沒(méi)有持續(xù)的供應(yīng)鏈，新成立公司怎么會(huì)有供應(yīng)鏈沉淀呢，除非他們蓋很多前置倉(cāng)。

但蓋前置倉(cāng)投入巨大，我們則不需要蓋前置倉(cāng)，我們?nèi)珖?guó)有500多個(gè)店，這500個(gè)店就是前置倉(cāng)。

《商業(yè)觀察家》：所以，大潤(rùn)發(fā)未來(lái)也是要做成一家供應(yīng)鏈公司？

黃明端：應(yīng)該是這樣的。一個(gè)賣場(chǎng)，兼具供應(yīng)鏈。

現(xiàn)在我們是一套供應(yīng)鏈滿足不同銷售渠道。B端也罷、C端也罷、社區(qū)團(tuán)購(gòu)也罷、貓超也罷。我們都可以做，所有渠道都可以跟我們共享庫(kù)存。

以前我們擔(dān)心門店會(huì)不會(huì)被線上打掉，現(xiàn)在不會(huì)擔(dān)心了，因?yàn)槲覀兊拈T店不是純門店了，是店倉(cāng)合一了。

四、中超

《商業(yè)觀察家》：中型超市這一塊業(yè)務(wù)，有何設(shè)想？

黃明端：最近，我們中超業(yè)態(tài)開(kāi)始開(kāi)店，包括在北京西紅門的店，我們?cè)趯?duì)中超模型進(jìn)行打磨。

當(dāng)初，我們放棄很多做中超的機(jī)會(huì)，將重心放在了電商業(yè)務(wù)，是當(dāng)時(shí)所處市場(chǎng)階段的考慮?，F(xiàn)在，商超小型化趨勢(shì)很明顯，做中超，契合小型化市場(chǎng)趨勢(shì)。

我們認(rèn)為這是一個(gè)大市場(chǎng)。比如，看永輝這幾年在中超領(lǐng)域，走得還蠻順風(fēng)順?biāo)?，蠻獲顧客喜愛(ài)的。

《商業(yè)觀察家》：做中超有難度嗎？

黃明端：我們認(rèn)為中超跟大超在一線之間而已，只不過(guò)相對(duì)比較小型化，我們走中超是比較容易的，我們也花了很多時(shí)間在中超業(yè)務(wù)。

《商業(yè)觀察家》：大潤(rùn)發(fā)會(huì)做會(huì)員制業(yè)態(tài)嗎？

黃明端：會(huì)員制業(yè)務(wù)，如果我們要投入心力去做，要做好，可能要花5到10年時(shí)間。

跟Costco、山姆會(huì)員商店相比，我們沒(méi)有他們的優(yōu)勢(shì)。山姆在中國(guó)經(jīng)營(yíng)了20多年，但才開(kāi)幾十家店而已。而且現(xiàn)在地點(diǎn)越來(lái)越難找。

是不是該往這邊走，這是一個(gè)選擇。目前，我們還沒(méi)想跳進(jìn)去。因?yàn)楝F(xiàn)在有社區(qū)團(tuán)購(gòu)等其他事要做。會(huì)員制業(yè)態(tài)，我們進(jìn)入也沒(méi)那么困難，我們進(jìn)入也不急。

跟互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)系的，我們想先進(jìn)去。

五、前置倉(cāng)

《商業(yè)觀察家》：大潤(rùn)發(fā)的門店可以改造為前置倉(cāng)，為何還要單獨(dú)做一個(gè)獨(dú)立的前置倉(cāng)業(yè)務(wù)體系，是怎么考慮的？

黃明端：前置倉(cāng)這個(gè)模式，我們也沒(méi)有放得很大，為什么？這個(gè)模式還一直找不到盈利模型。所以，現(xiàn)階段不敢大幅復(fù)制。

（從測(cè)試來(lái)看）前置倉(cāng)訂單有了，現(xiàn)在大概在600多單一天。但我覺(jué)得還不達(dá)預(yù)期。

基本上，從我的理解，前置倉(cāng)這個(gè)模型非常難?，F(xiàn)在市場(chǎng)出現(xiàn)了很多某某菜場(chǎng)、某某買菜。但從我的角度來(lái)講，都很難。

因?yàn)樯r客單價(jià)太低、毛利率太低、收益太少，比較難覆蓋成本。

到目前為止，對(duì)于前置倉(cāng)，我們也還找不到盈利模型，如果找到了，我們就量化了，快速擴(kuò)張。因?yàn)樽鋈魏涡聵I(yè)務(wù)，我們是要從自己口袋拿錢出來(lái)做，不是吸收外面資本發(fā)展，所以，我們要小心，要算清楚。

（整體來(lái)看，四大重心業(yè)務(wù)）前置倉(cāng)還在實(shí)驗(yàn)室階段，但是我可以告訴你，前置倉(cāng)也是我們目前進(jìn)行中的。

貓超庫(kù)存共享是大張旗鼓了，中超業(yè)務(wù)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)已經(jīng)啟動(dòng)。

六、并購(gòu)

《商業(yè)觀察家》：前些年，黃董曾對(duì)我們說(shuō)，市場(chǎng)還處于轉(zhuǎn)型階段，所以，還沒(méi)到并購(gòu)時(shí)機(jī)。2019年來(lái)，中國(guó)商超市場(chǎng)則發(fā)生很多大型并購(gòu)，整合時(shí)機(jī)到了嗎？

黃明端：2019年的這些并購(gòu)，我們一直在里面。只是沒(méi)有讓外界發(fā)現(xiàn)我們的動(dòng)作很大。

家樂(lè)福中國(guó)并購(gòu)案我們?cè)?，麥德龍中?guó)并購(gòu)案我們也在。

麥德龍中國(guó)并購(gòu)案到最后一輪，到最后一點(diǎn)點(diǎn)，我們都在。我們的報(bào)價(jià)跟物美的報(bào)價(jià)，基本上是伯仲之間。

最后（沒(méi)有達(dá)成交易的原因是），并購(gòu)涉及股東層面考慮。我們的股東考慮到代價(jià)跟效益的部分，認(rèn)為麥德龍的價(jià)格比較高。這從麥德龍角度來(lái)看，此次并購(gòu)做得很漂亮，價(jià)格賣得很好。

家樂(lè)福中國(guó)并購(gòu)案，因?yàn)槲覀兛紤]到家樂(lè)福跟我們有一部分重疊，家樂(lè)福門店很多都在一線城市，一線城市的競(jìng)爭(zhēng)特別激烈。

所以，當(dāng)時(shí)評(píng)估后，我們認(rèn)為，不要為了并購(gòu)而去并購(gòu)，而是說(shuō)值不值得去花時(shí)間（做并購(gòu)后整合）。

2019年，我們內(nèi)部其實(shí)也在整合，大潤(rùn)發(fā)跟歐尚在整合，整合要花點(diǎn)時(shí)間。

《商業(yè)觀察家》：所以，目前已經(jīng)到了市場(chǎng)整合的階段了？

黃明端：現(xiàn)在，我們有沒(méi)有談并購(gòu)的事情？并購(gòu)，這個(gè)不會(huì)間斷的。

但是大的并購(gòu)標(biāo)的已經(jīng)沒(méi)有了，（未來(lái)的并購(gòu)規(guī)模）了不起就在十億級(jí)，會(huì)相對(duì)比較小型。做這個(gè)也是蠻辛苦的，因?yàn)楦悴缓?，通過(guò)自己開(kāi)店也能達(dá)到并購(gòu)效果。

從我們的角度來(lái)看，現(xiàn)在大潤(rùn)發(fā)在線上有優(yōu)勢(shì)，線下也有優(yōu)勢(shì)，所以，我們認(rèn)為有好的標(biāo)的，也可以并購(gòu)。

但是并購(gòu)并不是管理層就能決定的。（一方面）并購(gòu)的事情是股東層面的事情。比如，麥德龍中國(guó)并購(gòu)案，如果股東沒(méi)有太多意見(jiàn)，我們可能就把麥德龍中國(guó)并購(gòu)掉了。

（另一方面）還是要看并購(gòu)帶給我們的效益跟價(jià)值是什么。

并購(gòu)這條路我們沒(méi)有斷掉。

七、數(shù)字化

《商業(yè)觀察家》：對(duì)于大潤(rùn)發(fā)既有存量大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)，有定位調(diào)整嗎？

黃明端：我們一直把大賣場(chǎng)當(dāng)作一個(gè)社區(qū)購(gòu)物中心。在定位上，我們會(huì)有調(diào)整，往生鮮、食品，專業(yè)、高性價(jià)比的新零售方向走。

最終目的，是提高賣場(chǎng)的生產(chǎn)力、業(yè)績(jī)。這個(gè)算是我們結(jié)構(gòu)上的一個(gè)調(diào)整。

《商業(yè)觀察家》：大潤(rùn)發(fā)跟盒馬的合作有何進(jìn)展？

黃明端：跟盒馬的合作，店鋪部分是在東北和海南兩個(gè)區(qū)域。現(xiàn)在，我們已經(jīng)合作開(kāi)了4家盒馬店。2020年會(huì)開(kāi)3-5家店。

（其余部分），我們?cè)诠?yīng)鏈、技術(shù)等層面都有合作。

《商業(yè)觀察家》：市場(chǎng)比較關(guān)心大潤(rùn)發(fā)的一點(diǎn)是，與阿里的合作，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型層面有沒(méi)有價(jià)值出現(xiàn)？

黃明端：我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)進(jìn)入收成期。數(shù)字化改造起始于2018年，我們本來(lái)是希望到2020年進(jìn)入盈利模式，但沒(méi)有想到，今年上半年已經(jīng)進(jìn)入到盈利模式。比如，我們生鮮1小時(shí)達(dá)是盈利的。全世界有哪一個(gè)生鮮電商做到盈利？免郵能盈利，這是不容易的。

新零售在大潤(rùn)發(fā)里面算走通走順了，這也是難得的事情。

《商業(yè)觀察家》：早前有數(shù)據(jù)稱，大潤(rùn)發(fā)生鮮1小時(shí)達(dá)店均日單，要在2019年年底做到900單？

黃明端：到2019年11月份，大潤(rùn)發(fā)門店平均1小時(shí)達(dá)到家訂單就已經(jīng)超過(guò)900單，客單價(jià)超過(guò)70元（含稅）。

到年底我們希望能達(dá)到1000日單水平，但可能會(huì)有點(diǎn)困難。2020年度，店均日單，我們希望能到1000單。后年度達(dá)到1200單。

這一塊業(yè)務(wù)，我們的基礎(chǔ)改造已經(jīng)做好了，最大的部分是店內(nèi)吊掛系統(tǒng)的問(wèn)題。其實(shí)不容易，不像外界很多企業(yè)說(shuō)得那么容易，只有我們自己改造后，才知道不容易。

《商業(yè)觀察家》：隨著數(shù)字化、線下線下融合的深化，越來(lái)越多市場(chǎng)人士認(rèn)為，中國(guó)有可能在全球范圍內(nèi)創(chuàng)造出中國(guó)獨(dú)有，領(lǐng)先全球的零售形態(tài)，如何看待這一觀點(diǎn)？這其中有沒(méi)有大潤(rùn)發(fā)的位置？

黃明端：我認(rèn)為，新零售這個(gè)模式應(yīng)該是中國(guó)獨(dú)有。尤其是生鮮1小時(shí)達(dá)，這個(gè)對(duì)全球來(lái)講，是領(lǐng)先的?，F(xiàn)在大家都在學(xué)習(xí)中國(guó)。

那么，在全球范圍有沒(méi)有大潤(rùn)發(fā)的位置，當(dāng)然有。

大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型新零售這件事，我相信大潤(rùn)發(fā)是全球轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿。我們現(xiàn)在平均能做到40分鐘送到顧客家里。

我們現(xiàn)在要進(jìn)行的是，大賣場(chǎng)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型。不僅是超市賣場(chǎng)內(nèi)數(shù)字化，還包括商店街等也要數(shù)字化。

我們期望明年能全部轉(zhuǎn)型，作為社區(qū)購(gòu)物中心定位的整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

一個(gè)參照的例子，是最近開(kāi)的盒馬里，盒馬里是整體購(gòu)物中心的數(shù)字化。我們過(guò)去做的是超市門店內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，馬上要把商店街等所有東西都納入進(jìn)來(lái)。

《商業(yè)觀察家》：如果把商店街也納入進(jìn)來(lái)，像服裝專賣店等，他們?nèi)绻?小時(shí)達(dá)業(yè)務(wù)，由于服裝相對(duì)生鮮食品，并不是一個(gè)高頻業(yè)務(wù)，他們的訂單密度夠嗎？他們通過(guò)中央倉(cāng)來(lái)履約做次日達(dá)等，會(huì)不會(huì)成本效率更好？

黃明端：（服裝訂單密度相對(duì)有限）但毛利高。

超市賣場(chǎng)與商店街可以共用同一個(gè)配送體系。我們希望為商店街找到一些線上工具，要不然商店街只做純線下業(yè)務(wù)也太可惜。所以，同樣一塊面積，能不能線下也賣線上也賣。

我們配送體系很快，為商店街送，也可以半小時(shí)就送達(dá)。

商店街的營(yíng)銷活動(dòng)，也可以通過(guò)我們的會(huì)員體系推送給顧客。

《商業(yè)觀察家》：做數(shù)字化改革需要投入，從一些行業(yè)的表現(xiàn)來(lái)看，數(shù)字化改革投入很高，同時(shí)，面臨回報(bào)的問(wèn)題，短期內(nèi)好像看不到太大的增量？

黃明端：數(shù)字化改革，從回報(bào)角度來(lái)講，（很多企業(yè)）可能不敢投資。但從長(zhǎng)期發(fā)展來(lái)講，是要投資的。

如果算數(shù)字化投資成本，真是要人命，這些東西都是要燒錢的。大潤(rùn)發(fā)做飛牛網(wǎng)燒了很多錢。

所以，數(shù)字化這條路，是要有大決心。

要不然，還有一個(gè)方法，就是跟阿里淘鮮達(dá)，包括物美的多點(diǎn)等來(lái)合作。因?yàn)樗麄儽旧硪呀?jīng)有一套數(shù)字化的解決方案了。合作能減少投入。

否則，你做數(shù)字化，就如同大潤(rùn)發(fā)去做飛牛網(wǎng)，那個(gè)是要人命的，技術(shù)團(tuán)隊(duì)（成本）會(huì)嚇?biāo)廊恕?/p>

當(dāng)然，大潤(rùn)發(fā)最幸運(yùn)的也是做了飛牛網(wǎng)，知道了水有多深，坑到底有多少。

這一般人體會(huì)不出來(lái)，我們是血跟淚掉了很多。

因?yàn)榫€上跟線下是兩碼事情。線下是比較偏實(shí)做，要線下的數(shù)字化能力強(qiáng)很難。

但如果不做數(shù)字化，那么，要如何做數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。我們的賣場(chǎng)現(xiàn)在就是通過(guò)數(shù)據(jù)聯(lián)通，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。

因?yàn)橛辛藬?shù)字化后，做很多業(yè)務(wù)就有可能了。比如說(shuō)做社區(qū)團(tuán)購(gòu)，要不要數(shù)字化。生鮮1小時(shí)達(dá)要不要數(shù)字化。員工、商品定位要不要數(shù)字化。都要數(shù)字化。

但如果你沒(méi)有，想要做這個(gè)業(yè)務(wù)就不可能。

所以，這個(gè)是必須要做的，你要看得很遠(yuǎn)。

《商業(yè)觀察家》：大潤(rùn)發(fā)的門檻價(jià)值在哪？

黃明端：如何架構(gòu)一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，如果有競(jìng)爭(zhēng)力，那就不怕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“來(lái)來(lái)往往”。

長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力包括什么，提供什么樣的商品和服務(wù)，包括怎么去應(yīng)用現(xiàn)代化的科技工具。

如果沒(méi)有數(shù)字化工具，就根本沒(méi)有辦法服務(wù)線上顧客。將來(lái)等于是缺了一個(gè)能力。

下一代用戶都在線化了，沒(méi)有線上能力，等于少了一半江山。假如線上比重達(dá)到50%，你沒(méi)有線上訂單量怎么辦，你根本不是我的對(duì)手。

未來(lái)要擁抱5G、萬(wàn)物互聯(lián)，首先也是要把數(shù)字化基礎(chǔ)架構(gòu)好。（才能在）產(chǎn)地追溯、商品保質(zhì)保鮮、消費(fèi)者溝通（視頻）等領(lǐng)域產(chǎn)生應(yīng)用價(jià)值。

現(xiàn)在我們的全鏈路數(shù)字化已基本架構(gòu)好了。前場(chǎng)、后場(chǎng)、商品鏈路都很清楚。

所以，你要確保你的競(jìng)爭(zhēng)力，那就必須與時(shí)俱進(jìn)。

《商業(yè)觀察家》：之前，對(duì)于阿里投資大潤(rùn)發(fā)，黃董曾說(shuō)到，大潤(rùn)發(fā)要成為大賣場(chǎng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的輸出借鑒模板，現(xiàn)在還是這樣嗎？

黃明端：阿里希望我們做這個(gè)事。

阿里為什么投資大潤(rùn)發(fā)，就是要把大潤(rùn)發(fā)打造成新零售的樣板。阿里先天就是做平臺(tái)，是做基礎(chǔ)設(shè)施，必須要賦能，希望大潤(rùn)發(fā)來(lái)推廣，來(lái)協(xié)助更多的零售業(yè)者。

現(xiàn)在我們的技術(shù)部跟阿里都在貫通，所以，將來(lái)對(duì)零售業(yè)的賦能，很多都可以不用阿里來(lái)輔導(dǎo)，用我們技術(shù)部來(lái)輔導(dǎo)就可以了。未來(lái)可能是這樣。

目前為止，大潤(rùn)發(fā)的數(shù)字化、新零售轉(zhuǎn)型，基本上轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了。

八、供應(yīng)鏈

《商業(yè)觀察家》：大潤(rùn)發(fā)自有品牌業(yè)務(wù)有何規(guī)劃？

黃明端：自有品牌，憑良心講，我們做得不好，我們自己也在檢討。

過(guò)去，這一部分是由歐尚來(lái)主導(dǎo)，最近整合后，我們會(huì)重新檢討自有品牌定位。為什么要做自有品牌，以及自有品牌怎么做，我們都在探討。

我們覺(jué)得自有品牌過(guò)去做得不好的原因，是我們做得太復(fù)雜了。

比如，看Costco的自有品牌，其實(shí)只經(jīng)營(yíng)了很少的東西。

自有品牌對(duì)于我們來(lái)講，還有一段路要走。

《商業(yè)觀察家》：一些市場(chǎng)人士認(rèn)為，大賣場(chǎng)的供應(yīng)鏈改革在未來(lái)4-5年內(nèi)，可能就階段性結(jié)束了？

黃明端：現(xiàn)在大賣場(chǎng)都在做的產(chǎn)地直采，也沒(méi)什么困難。供應(yīng)鏈改革則是一個(gè)無(wú)止境的事情。