三志物流余嵩2019新年寄語

致三志家人的一封信

各位同仁：

     大家好！

過得好快一年又過去了，還有十多天的時間又該過年了，在這里先預祝大家新年快樂，萬事如意。

這兩年覺得時間過得比較快，一來可能是比較忙，今年拜會了一些專線伙伴，參加了一些會議，有點勞碌過多，思慮不足的感覺。二來對公司的一些管理制度進行了調(diào)整，如一些崗位協(xié)議、各崗位的降本増效等，過得還是比較緊湊吧。今年，從公司發(fā)展規(guī)模來看還算是達到了我們?nèi)ツ甑念A期，現(xiàn)在全公司的線路有1500多條比去年增長了近700條，全年發(fā)運的噸位數(shù)量485萬噸，比去年增長了60%，營業(yè)收入也達到了30多億，我們的發(fā)展速度和整體規(guī)模，在大票零擔領(lǐng)域還是可以聊以自慰的。但是，兄弟們我們一定要記住我們不是在和哪個企業(yè)比高低，而是和市場在競爭，目前我們大部分子公司在所在城市的市場所占的份額都是非常渺小的，我們的目標是能不能在大票領(lǐng)域里能不能占到10%、20%、30%，甚至更多的份額，南昌應(yīng)該已經(jīng)占據(jù)了百分之二十了，但是腳步不應(yīng)停止下來，逆水行舟啊，落后就會挨打的。

公司歷來只顧低頭拉車，這是我的責任，去年也開始想抬頭看看天了，所以也認真和一些公司在接觸，當某公司聯(lián)系到我們，經(jīng)過幾輪溝通后他們決定投資我們，我們在這幾輪的溝通過程中，也覺得該公司與我們有蠻多的互補性，企業(yè)文化也比較雷同，但是在后續(xù)的盡調(diào)后，由于這樣那樣的原因，我們的合作還是終止了，當時還是覺得有些遺憾，有點難過，主要的原因是自己太自信，太自以為是了，沒有做任何的功課，更不要講修飾了，所以接到信息時確實有點蒙，后來想想還是釋然了，我們并不是非要資本就活不下去的，想想還是我們被急于求成的心態(tài)帶的浮躁了一點，沒有做到靜心，公司的自我驅(qū)動的能力還是可以的，雖然沒有資本的加持可能會走的慢一點，但是我們可能走的路徑會更加符合自己的價值觀，也更能走的會更踏實穩(wěn)健一點，兄弟們也并沒有因為沒有拿到資本有哪個對公司有不同想法的，我認為這點很重要，更要感謝我們這些同建共享的伙伴們。當然從另一個角度來講我們還是要反思自己的模式，我們可能長得比較矮小丑，未必招資本的待見，我們相關(guān)技改部門正在找出自己差距和不足，為此我們還要找專業(yè)人士來處理這件事情，為未來我們再一次對接資本提供邏輯和模式。

19年我希望公司全體上下，齊心協(xié)力做好一件事就是“賺錢”，“賺錢”是子公司層面要解決的，在子公司決策層我有三點要求:一是希望各子公司決策層能做好子公司的發(fā)展方向的把控，能夠帶領(lǐng)子公司向更快更好的方向發(fā)展，特別是要做好人事建設(shè)問題，盡快形成子公司發(fā)展所需人才梯隊，說白了子公司決策層要能保證各層崗位不缺人，二是加快子公司線路規(guī)模的發(fā)展，盡快做到做粗和分細，能夠有意識的尋找有意向的合作線路，進行線路加入和同線合并，三是為子公司的線路賦能，要保證子公司線路從業(yè)務(wù)、操作、運力、分流、財務(wù)、綜合都能有一定的競爭優(yōu)勢。在子公司管理層方面我希望子公司管理層能更好的履行自身的崗位職責，從日常工作的管理細節(jié)上解決線路的需求，幫助線路做好經(jīng)營工作，當然也必須要認真行使自己的管理職能，在公司的“三角管理模式”中，子公司管理層是非常重要的一環(huán)，子公司管理層能力和責任心的缺失也必將意味著，子公司的費用和品質(zhì)上存在一定的不足和缺陷。最后是線路經(jīng)營層，也是公司“賺錢”的核心骨干力量，對于三志來說“線路經(jīng)理”這個稱謂分量是非常重的，三志從第一條線路開始就是合伙人制，線路經(jīng)理就是子公司的合伙人，這也就是我一直要保障線路經(jīng)理“經(jīng)營權(quán)的傳承和股權(quán)的法律化地位”的主要原因，我希望所有的線路經(jīng)理能夠努力經(jīng)營好自己所轄的線路，能夠按照橫向模塊和縱向板塊分析自己線路的數(shù)據(jù)，有問題必須及時向副總和總經(jīng)理匯報，甚至在子公司解決不了的的情況下可以直接向總部的部長匯報，需求得不到解決可以反饋到高方總經(jīng)理和我這來。這次我對線路經(jīng)理的協(xié)議在利益模式上進行了一個比較大的修改，主要是以貨量作為重點的績效考核，就是希望大家能夠牢牢記住，貨量才是我們的“1”，才是我們發(fā)展的根本，有貨量線路才有分細的能力，線路分細利潤才能提高，所以有了貨量這個“1”，才會有后面若干個“0”，在我的意愿里面我希望公司所有的線路經(jīng)理年收入不得低于30萬，到不了30萬說明線路經(jīng)理不合格也說明我們的決策層和管理層都沒有到位。線路賺錢是我們公司發(fā)展的基礎(chǔ)、核心和長久的事情，各部部長和子公司決策層、管理層都必須圍繞這件事情去做。

19年各部部長要做好公司從“流程管理”到“數(shù)據(jù)管理”轉(zhuǎn)變的準備，要從整個公司甚至是從整個行業(yè)的角度上來進行數(shù)據(jù)分析并指導子公司更好的完成日常經(jīng)營管理工作，我認為19年業(yè)務(wù)部要通過數(shù)據(jù)分析解決公司的單邊線路實現(xiàn)雙向往返、雙邊貨量和重泡比例不平衡方面著手，同線合并也好、線路加入也好、業(yè)務(wù)開發(fā)也好，總之要盡一切力量協(xié)助子公司完成單邊線路的雙向往返、貨量的和諧、泡重比例的合理性，形成線路的核心競爭力。操作部也要有數(shù)據(jù)指引，從子公司之間，公司與外部之間進行操作各項費用和數(shù)據(jù)對比，找出整個公司層面和子公司層面在操作人員、流程以及管理模式方面的不足，不斷的進行調(diào)整和加強，一定要保障子公司人員充足、操作穩(wěn)定，品質(zhì)上升。運力部則是要通過數(shù)據(jù)指引加快解決子公司線路的運力成本的問題，最關(guān)鍵的是想辦法解決線路甩掛車輛的需求，全公司目前線路使用甩掛車輛大概在45%左右，上月運費在2.2個億，占了營收的52％還多，也就是說公司近35％線路需要解決運力的問題，如果我們按甩掛車輛運力每車比市場運力低5％的話，也就是說運力成本有非常的大壓縮空間，所以我們運力部19年的任務(wù)是不是能夠?qū)⒆庸揪€路車輛甩掛使用率從45%提高到80％，這就是考驗我們運力整合能力的時候了。分流部則是持續(xù)完成各子公司的費用承包問題，這也是一個大數(shù)據(jù)的問題，這么多年公司在分流費用的數(shù)據(jù)沉淀方面還是做了一些工作，通過數(shù)據(jù)的比對各子公司的中轉(zhuǎn)費和送貨費等費用已經(jīng)越來越合理了，下一步就是各子公司要徹底完成承包模式了，先讓屬地子公司承包然后讓分流人員承包，一定要保障發(fā)貨線路利潤的準確性和合理性，我希望子公司線路一發(fā)車，線路準確的利潤就能報出來，網(wǎng)點一接貨就能知道自己賺多少錢，不要告訴我這個村還要劃船過河。大家完成為線路賦能的事情后，剩下就是我和高總的事了，公司以前講究的是扎硬寨、打呆仗，這固然重要，還是我們永遠不變的基礎(chǔ)，但是我們也會走出去，不會再定位自己是個羞答答的小姑娘了，走出去，爭取不當剩女。所以，各位同仁我們各司其責，都盡自己的心，為自己、為公司實現(xiàn)自我而努力吧。

謝謝大家！最后再一次祝大家新年快樂，萬事如意！

                                             余嵩

                                                      2019年1月25日